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1、国企资本运营中存在的问题 部分国有企业的盲目扩张。企业在进行扩张的时候一般应包括7个环节：自我评价、目标筛选、尽职调查、并购定价、评估并购风险、确定交易...[查看详细]
（1）国务院批准设立的金融控股集团 牌照布局上，各家金控公司根据自身战略定位、协同能力和客户需求等不同有所差异。其中中石油拥有1张银行牌照、2张证券牌照、2张保险牌照、1张基金牌照、2张信托牌照、1张期货...[查看详细]
1、不得侵犯股东既得利益原则 2、善意的为了公司整体利益原则 3、非经股东同意，不得给股东设定新义务原则 每天一本好书推荐 ...[查看详细]
战略就是一种布局和取舍。彼得·德鲁克曾经指出，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在哪里做和何时做？战...[查看详细]
中央在本轮国资改革中提出“三个一批”：即建立健全优胜劣汰市场化退出机制，要清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业。而实现“三个一批”主要操作载体，就是通过国有资本投资、运营平...[查看详细]
现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形成，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。企业制度一般包括三种类型：业主制、...[查看详细]
国有企业引入战略投资者需重点解决如下问题：引进战略投资者之前如何进行既有信度又有效度的企业估值；如何选择战略投资者；如何确定战略投资者持股比例。 估值是国企混改的必要步骤也是引入战略投资者的基础。对内可以...[查看详细]
1 1、企业在国际建筑资源配置中占主导地位、引领全球建筑行业技术发展。 3、主营业务突出、竞争优势比较明显的建筑业集团公司。 5、坚持全面加强党的领导和党的建设； 7、坚持优化资...[查看详细]
集团总部职能从“管资产”向“管资本”过渡，打造“小总部、大产业”。集团总部一般定位于战略投资决策中心、人力资源中心、资本运作中心、风险控制中心、文化和品牌中心等，主要负责战略、投资、资...[查看详细]
1、非银行金融机构控股的金融控股模式 2、产业资本控股的金融控股模式 3、以银行为主组建的金融控股模式 每天一本好书推荐 ...[查看详细]
“对标”的结论应该是企业在竞争环境下的竞争位次的一个确定，意义在于找出差距，对今后发展指明方向。因此，企业通过对标管理，找出与行业间差距，把重点放在提高企业竞争力上，这更有利于企业切实提高整体的竞争实力。 ...[查看详细]
“对标”结论应该是企业在竞争环境下的竞争位次的一个确定，意义在于找出差距，为今后发展指明方向。因此，企业通过对标管理，找出与行业间的差距，重点是提高企业的整体竞争实力。 《财富》世界500强中已有近90%...[查看详细]
股东会是由全体股东共同组成，指出资方。股东会是公司最高权利机构，股东会决定公司重大事项，制定经营方针和投资计划。对公司重大事项进行决策，有权选任和解除董事，并对公司的经营管理有广泛的决...[查看详细]
图：四种集团定位模式 资料来源：仁达资料库（仁达方略独立知识产权，已申请专利） 其次，投资集团和产业集团在战略选择的思路上是不同的。企业战略的实质就是选择做什么和不做什么，客观上说是...[查看详细]
金融控股模式下，集团旗下经营多种类金融业务，管控多种类型的金融机构。一方面能够产生规模经济、协同效应，分散经营风险，促进子公司之间彼此业务发展，使集团整体利润保持较高水平，另一方面管理整个集团风险无疑...[查看详细]
在受到监管或控制的金融市场中运作；代理问题更为复杂；作为平台中介机构，金融机构的资本结构搭配更为复杂。主要分为5大特征。 二是利益相关者的重要作用。由于金融机构内部有一张非常复杂的利益相关网，因此潜在的代...[查看详细]
“新三会”指股东会、董事会、监事会，“新三会”是现代公司制企业治理结构的主体框架，其中股东大会是股份公司的最高权力机构。我国《公司法》规定股东大会的主要权限为：决定公司的经营方针和投资计划，选举和更换非由职工代表担任的...[查看详细]
管理层次多。国有企业普遍是部门林立，层次叠加，专业化分工明显。在新的形势下，管理组织中的程序化工作更多地由智能化机器和工具执行，组织成员更多的是运用大脑，把知识、信息与智能化设备结合起来，处理非程序分析和决策问题。...[查看详细]
