最怕大势将至，你还浑然不知——企业的组织变革

谈到组织变革，我这几天在给一个大型国企在做咨询，我们传统的企业都是科层制的，特别是国有企业，集团公司现在要加强管控，因为我是研究集团管控的，叫一体化强势管控，集团就是个头脑，下面就是个手脚，集团大了，各个产业板块在一个头脑决策下，他对了全对了，他错了全错，现在我们用区块链的核心是什么？去中心化，阿里腾讯都是这样的，阿里每天有大量的产品需要研究，如果都是靠马云他们决策是不可能的，他就是这样的决策，分布式的，叫分布式战略，一个点一个点的，错一半还对一半呢，当然它有风险控制。海尔用了10年的时间把它的组织架构全部打散了，原来海尔集团下面有6大集团，6大集团下面有事业本部，事业部下面有作业厂，这么样一个结构全部干掉，现在海尔集团下面是什么？叫自组织，下边是创客，什么概念？比如说我们仨做冰箱压缩机做得好，他们俩做轮子做得好，他俩做后盖做得好，他们做总装做得好，对吧？你们两个是卖的好，你有订单来了，你就说做总装的，我这订单给你，50个冰箱，然后你就说你来做压缩机，你来做后盖，你来做轮子，人单合一、内部市场，然后我们仨就是一个自组织，就是一个小公司，我们仨就叫创客，企业打散了，去中心化，这是很大的一个趋势，所以实际上早在2014年，中央经济工作会议对于经济新常态概括9个特征，说得很清楚，新兴产业、服务业、小微企业作用更凸显，生产小型化、智能化、专业化将成为产业组织新特征。

回到刚才我们第二个话题重置利润区，我们现在商业模式创新，刚才讲了很多都是在价值链这个领域，就是原来挣钱价值环节，现在不让他挣钱了，我们换成另一个价值环节去挣钱，最典型的就可以看滴滴，原来我们出租车服务是什么？我有资源，我拿到个政府批文，我有牌照了，我可以办出租车公司，对吧？

然后我把车通过融资租赁各种方式拿过来了，然后交给出租车司机去运营，然后售后服务维修，这会儿价值增值的环节是两头，牌照值钱，我只要开上出租车公司了，我就抽红就行了，坐收渔利，还有不透明的维修，你必得在我这修，我找谁，你甭管，你车在我这，两头挣钱，这两头挣钱对客户的服务就没有了。

比如说我想随时叫车，服务好点别绕路，态度好点，往往做不到，所以我们就会去投诉，投诉的不是公司，而是投诉这个司机绕路了，态度不好、开车抽烟，把公司的矛盾转嫁到可怜的出租车司机身上了，他本身还不挣钱，但最关键的是你是出租车服务公司，我没收到服务，最主要的一个价值环节没有了，所以滴滴出现了，就直奔最主要的环节，就客户服务，直奔价值环节，通过一个APP让你随时可以叫到车，你随时可以评价它的好坏，对吧？它也不能绕路，是不是？

从传统的b2c变成典型的o2o，它通过驾驶环节，通过资本市场和技术来重新构建了价值环节。其实我们现在很多行业也是一样的，比如说我们现在的智能手机，为什么干倒了传统的诺基亚，对吧？原来是它是靠硬件的，现在的手机靠的是软件，苹果最重要的是iOS，就他那个软件中心，而且他把这软件中心是开放的，它是开放的，那么现在汽车也是一样的，传统车肯定完蛋了。

未来就是智能，智能里面最核心的就是电控电动，就是软件、芯片，剩下的就是交给谁去加工，你加工去硬件、你生产轮子的，你生产座椅的，你生产车壳子的，你就没有什么竞争可言了，你就是躺平融入人家的平台，融入人家的价值链。

那么这一次的价值链创新和重置利润区案例有很多，比如说现在我们的三一重工，就学到卡特彼勒，大型机械设备不卖，租给你，然后我通过残值管理，通过租金，就是变成一种融资租赁金融，变成一个金融公司，同时做好残值管理，你所有的设备我都有数据采集器，它的使用状况磨损状况，我随时通知你，你可以换，然后你收回来的零件还可以进入到再生产循环。

最后我们看到头部企业众多，他们负责貌美如花，那么价值链其他企业负责挣钱养家，这种分工已经形成了，你不要不服气，除非你做重大的产业创新，比如说去世的房地产老板贝壳老板左辉，他原来就是链家的老板，然后他就把它搬到线上，刚成为房地产首富，可惜去世了。

我们单独要讲一下中小企业，因为我们大企业它有它天生的优势，大家知道蚂蚁的空间是二维的，咱们是三维的，比如蚂蚁在这爬，你把它拎起来，他同伴就找不到他了，他不知道还有个空间在三维，就跟我们在四维空间看我们一样的，对吧？

所以我们中小企业就要承认企业生存空间不同，你看到一些头部企业也好，看到一些大型企业集团也好，它背后有很多东西你没法想象的，对吧？你是绝不能想象的，所以你可以死得很安心。

那么死不掉就躺平，但是我们整体上有死有生，整体上中小企业是很旺盛的一个群体，所以我们要适应丛林法则，亘古不变。那么就怎么做，我们要么嫁接到平台上，要么融入到产业链上，那么在这个里面做效率，认清事实。

我曾经讲了一下，你如何能成为首富，我讲了9种形式，比如技术可以造富、资本可以造富，权利可以造富，婚姻可以造富，你笑啥？那最后一种。你想不到，做梦可以造富，做梦可以变成百万富翁。所以现在资金技术可以造富、智慧可以造富，勤劳不能致富了，所以就是挣钱养家而已。要看到这个时代的变化，但不是让大家消极，只是让你认清事实。所以现在很多大学生找我去讲就业指导，我就这么讲，你别听李开复他们忽悠你，你能改变世界，你是天下最牛的，那不可能。

绝无可能，你省得到时候犯抑郁症。所以最后还是这样总结，说一千道一万，企业的这个本质很简单，第一个是盈利不盈利，第二过去的做法管不管用，第三个企业长久不长久。

三个本质有很多辩证法，我都写过论文，比如说小就是大，大就是小，企业你看着很小，不见得他不挣钱，很多大企业是不挣钱的，对吧？

比如说快就是慢，慢就是快，你看这企业蹭蹭蹭的，比如这几年，奶茶店开的满大街都是，第二天倒闭了，今天开一个，明天开一个，我一年可能开12家，开的挺好，快就是慢，慢就是快，早就是晚，晚就是早。有的行当你早进去了，变成先烈了。原来光伏无锡尚德、LDK、英利都如日中天，尚德的老总成为中国首富，破产了，现在中国光伏产业最大的是谁？张征宇，“呼机、手机、商务通，一个都不能少”，商务通的老板，他就跟跑，就观察、跟着你屁股后头了解行情，等你们不行了再出手买，而且还是无锡市政府求他买，地板价，他现在成为中国最大的光伏的生产商。

所以用了很短的一点时间，围绕企业战略新思维，跟各位做一些交流，希望能通过我的一些方法论给大家带来一些启发，能够预见未来。我曾经做过一次演讲，现在被吴晓波拿去了，“遇见”这是我先出的，预见是最美的遇见，所以祝我们在座的各位老总的企业健康发展蒸蒸日上，祝我们各位同学学业有成，将来有大发展，谢谢大家。

每日一本好书推荐：

随着中国市场经济的发展，越来越多经过市场洗礼的企业脱颖而出，很多企业在这一浪潮中积累了巨大的财富和能量，从单打独斗的小企业成长为举足轻重的大型集团企业。随着企业规模的增大，业务范围的扩展，如何选择正确的企业战略逐步成为集团企业面临的重要问题。同时，在我国国民经济快速发展的背景下，集团企业的管理方向不清以及管理难度加大的问题愈加突出，其原有的经营管理方式往往不能很好地实现高效合理的管理。

本书从集团管控、集团战略、集团组织与人力资源和集团文化和集团品牌四个方面，阐述了如何对集团企业进行管理和控制。集团管控篇的16篇文章，深入剖析了集团管控的各方面要义：集团管控的定义和必要性;集团管控的核心问题及其具体内容;集团企业应该如何正确选择集团管控模式以及集团管控下的信息化建设;集团战略篇的21篇文章，通过对企业战略的定义、对战略的路径选择、对价值链的分析、对集团企业产业的选择等内容，阐述了仁达方略对于集团战略的深入理解，为集团企业如何进行战略选择以及如何有效实施战略指明了方向;集团组织与人力资源篇的15篇文章，针对集团组织与人力资源管理中的具体问题提出了针对性的解决方案，不但包含了集团法人治理结构的调整、组织结构的构建、责权体系的划分等问题，同时也涵盖了日常组织管理中如何有效地进行集团人力资源的合理配置，为集团组织和人力资源管理提供了指导思路;集团文化和集团品牌篇的24篇文章，深入介绍了集团文化与集团品牌的方方面面，明确了集团文化与集团品牌的重要作用，并从框架与细节两个层面上阐述了集团文化建设与品牌管理的要点与策略。

本书的每一篇文章，都体现了仁达方略对集团企业管理的独特视角;每一个观点，都是仁达方略在十余年集团企业管理咨询实践中的经验总结和管理感悟;每一句话，将是启迪集团企业的管理者们今后如何掌控集团企业的智慧的源泉!

图书目录：

集团管控篇

1.如何从单一企业向集团企业转变

2.大企业，你集团管控了吗

3.集团管控——烫手的山芋

4.集团企业最关心的八大管控问题

5.“集团管控”千万不能泛化

6.集团管控：建立集团化运作的管控体系

7.集团管控四大体系

8.集团管控的三个核心问题

9.如何选择适当的集团管控模式

10.选择集团管控模式的标尺——五维评估法

11.集团管控与强势总部模式

12.从组织结构看集团管控能力

13.集团企业的全面风险管控

14.集团企业的内部控制

15.集团管控下的信息化建设四步曲

16.三种集团管控模式下的信息化建设特点

集团战略篇

1.企业的本质是什么

2.民营企业集团的困境与出路

3.战略三问

4.企业发展战略要走出四大误区

5.战略就是一种布局和取舍

6.控股型集团与产业型集团的战略选择

7.做产业，还是去投资

8.先做大，还是先做强

9.定义客户价值需求的“新”蓝海

10.赢在“生态链”

11.谁扼杀了“太子奶”

12.大就是小，小就是大

13.快就是慢，慢就是快

14.舞动行业利器——全价值链

15.在价值链的核心价值环节赚钱

16.竞争优势来源于价值链协同

17.价值链协同管理——企业集团化的关键举措

18.加工薯条的机器和装土豆的麻袋

19.把脉业务整合的成败

20.多元化产业，该如何选择

21.低成本和差异化的重新解读

集团组织和人力资源篇

1.将战略落地，还要靠组织力

2.集团企业法人治理结构存在的问题

3.集团企业调整法人治理结构的四种方案

4.如何进行集团总部定位

5.集团化管理的新趋势：架构重组

6.国有企业组织结构存在的问题

7.组织结构要“以市场和客户”为导向

8.“倒三角”：网状组织结构管理法

9.集团企业要分清法人层级和管理层级

10.多元化集团的集分权问题

11.集分权管理是关键

12.“削山头工程”与责权体系的重新构建

13.也谈集团企业的人力资源管理

14.如何进行外派机构的人员管理

15.集团企业并购重组后的人力资源整合模式

集团文化和集团品牌篇

1.中国企业家PK文化变革

2.文化“笼罩”的“联合舰队”

3.大型集团企业必须构建生态企业文化

4.如何处理集团文化中时代、地域和行业文化的差异

5.合资企业文化整合：谁牵着谁的鼻子走

6.如何解决并购重组中的文化融合难题

7.集团企业文化建设的作用性分析

8.如何统一集团文化价值观

9.如何形成集团文化理念体系

10.集团文化建设的七大误区

11.集团文化建设须恪守八大原则

12.从文化建设向文化管理迈进

13.文化建设的差异性与文化管理的统一性

14.母子公司文化建设的影响要素

15.如何化解成员机构原有文化与集团文化的冲突

16.成员机构文化与集团文化如何对接

17.如何处理强势子公司与集团公司(总部)的关系

18.如何平衡强势子公司与弱势子公司的关系

19.企业并购重组的品牌策略选择

20.集团品牌，让集团企业实至名归

21.集团品牌管理不要混淆了辈份

22.统一品牌管理模式——品牌管理的终极归宿

23.央企集团品牌建设——不能穿别人的鞋，走自己的路

24.国有大型集团企业如何建设集团品牌

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