最怕大势将至，你还浑然不知——你的企业并购的是什么

所以我们要看到机遇，同时要赶在窗口期做，你别老事后诸葛亮了，怎么做？我们传统企业就刚才说了，要做创新，另外还可以做另外一种方式，无非就是合纵连横，也就是说目前行业仍然有兼并重组的机会，要么你去并购别人，要么被别人并购，一定要开放这种心态，兼并重组大势所趋，因为中国经济我们改革开放以来一直都是小狗经济，有水快流，在很多行业都呈现为散小乱，比如汽车，美国那么大市场，两家整车企业，我们中国63家整车企业，各行业仍然是散小乱，所以将来存在大量的并购重组的机会，就是我们传统的这种产品思维和服务思维，根深蒂固，没有认为企业股权，甚至企业本身它就是产品，随时可以买来卖去，这个观念还建立不起来。

我上次到浙江一个做电器开关的企业，它在全国排第五，第四第五晃悠，第一就是正泰了，国内是正泰，国外是ABB西门子，然后他带着团队就问我说我们太苦了，大家做的都一样，打价格战，拼刺刀，有没有招？我说有招，明确告诉你有招，但是你肯定不会做。什么招？345合成一家，你会做吗？你不会做，将来不是你想不想做的问题了，你必须得做，势不可挡。

所以并购重组大势所趋，重组是国有企业主要是政策性的了，我们讲并购那是市场性的，并购早在2009年5月27号，大家可以在腾讯上找到我这个视频，我当时有个演讲，其中有一个观点就讲并购，并购什么呢？就是我们2008年全球金融危机，金融危机的本质是什么？缺流动性就是缺现钱。

美国技术也有品牌也有，资源都有，缺什么？缺现钱，只有我们有，我们有钱就任性，我们到全世界去买，买的东西不对，我们去买石油，买铝土买铁矿石买有色，破烂货！我就叫破烂货，我当时就用的原词叫破烂货，它的价格会往下走，石油去年是负价格，对吧？但是最近有色在涨，这价格会走低的，不买它，买什么？

我当时说了两个方面，第一购买战略性稀缺资源，什么叫战略性稀缺资源？比如买钾矿，咱们中国在09年的时候，全国总储量11亿吨，就这么多，海外依存度96%，基本依靠进口，控制了钾就控制了中国的命门——农业，结果当时必和必拓低价降价倾销铁矿石，我们拼命的往里吃，最后吃出个XX事件，然后他回笼了大量的现金，在全世界大肆收购钾矿，回手给我们一刀。

第二购买半导体产能，所以去年有个记者说王总你太厉害了，你10年前就说出来要买芯片，我说你现在也没搞懂我当时说的什么意思，我10年前没说买芯片，是买股权，买产能，芯片你是必须要买的，因为你要再生产，对吧？当时我们是有机会的，趁他病要他命，我们现在当时就华润买了一点，结果我们当时提出来一个救美国就是救中国，拼命买人家的产品，结果把人救活了，农夫与蛇。

第三，买铀，就是原子弹核材料，这些东西就是你买了就没有了，这个可能大家听到离得远。

第二个购买人们的生活方式，什么叫生活方式？你比如说LV日子不好过，这几年不少奢侈品日子不好过，我们大连水务集团把它买了，行不行？首先我们的集团董事会能不能做出这样的决策，不可能。你做出决策到市政府更不可能批你，别扯了不行，买LV我认为可以，你把它买了，因为咱俩完全不同的战略思路，你把它买了以后，全世界人想买好包到你大连水务来买，有什么不行？

按照我这个思路，联想控股把欧洲最大的披萨饼连锁店买了，叫PizzaExpress，你现在到欧洲旅行，你进的披萨饼店很可能就是联想的。山东重工就原来的潍柴动力，把意大利的法拉帝给买了，什么叫法拉帝？一个豪华游艇的奢侈品品牌，你现在不有钱人多吗？买别墅买飞机买游艇，最好的游艇，你到我潍柴来买，现在大家去吃麦当劳，肯德基老板都是谁？肯德基老板是谁？麦当劳老板是谁？答对了，肯德基老板是马云，麦当劳老板是央企中信集团，改名金拱门嘛。中信和百胜把这个资产交割完了之后我写了篇文章，在网上有，中信收购麦当劳，收购的不是资产，而是人们的生活方式。

发出去之后，企管杂志社发的，然后收到很多读者来信，email、电话。总编给我打个电话说王总你太犀利了，原话这么说，我说你这个扯淡，我10年前的观点，你也不注意学习，太犀利了，主要是这里边，我放了一张图，这就是从百度上下载的，他们说现在中国的头部企业要么姓马，要么姓马。就要么是马云的，要么是马化腾的，你来看看他们都投资什么，马云：华谊兄弟、邮储银行、滴滴、美团、博纳影业、苏宁，腾讯：饿了吗、链家、京东、大众点评、搜狗、摩拜，华谊兄弟，易车网。现在远远不止这些了，这都5年前的事了。你看看这都是什么？生活方式。

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简介：

集团企业面临的最大难题不是如何盈利，而是如何管控。国企改革汹涌大潮下，国资监管方式从管企业变为管资本，相应的管控模式也发生了变化。本书以国务院63号文为指导意见，加上仁达方略对于项目案例的深入分析和比较，向读者传播新常态下国企改革集团管控新趋势。此外，本书也对于国企改革下，其他集团管控相关的影响和变革，进行了探讨，在当下国企改革背景下，具有极大的实时价值。

图书目录：

第一章 从“婆婆”到“老板”

1.1 企业归位市场之日，国企改革成功之时

1.2 破冰之举

1.3 国资退往哪里，又进往哪里

1.4【专题】地方国资国企改革进程

第二章 国有资本投资运营公司

2.1 投资和运营公司有区别吗？

2.2 国资公司运营关键问题

2.3 国资公司竞争与合作

2.4 重组了，战略变了，管控模式怎能不变

【案例】 从管资产到管资本 远致投资打造国资产业基金群

第三章 集团管控新趋势

3.1 战略中心型组织

3.2 价值服务让总部变得更出色

3.3 一体化管理

3.4党组织和董事会，谁是领导？

第四章 管控模式

4.1 管控模式选择

4.2 解密63号文

4.3分类后，不同类别国资管理公司运作模式

【案例】L国资公司管控模式选择

第五章 首脑：总部定位

5.1打造强势总部

5.2价值型总部服务与监督

5.3集团虚胖，还应提升总部发育能力

【案例】西北S控股集团总部定位

第六章 骨架：组织设计

6.1战略决定结构

6.2业务组合

6.3选择组织结构类型

6.4 国有企业组织结构创新

【案例】HS集团转型发展与组织结构调整

第七章 对抗野蛮人：法人治理

7.1法人治理是混改关键

7.2国企法人治理乱象

7.3股权激励：控制权新暗道

【专题】兼并重组后，如何确定股权比例

第八章 血肉：责与权

8.1不同管控模式下的责权体系

8.2权责失衡的国企决策怪现象

8.3集团责权体系变革路径

【案例】D集团战略调整下的责权体系构建

第九章 灵魂：业绩评价

9.1分类后的业绩考评体系

9.2公益类国有企业业绩评价体系

9.3国企高管激励计划

【案例】新兴际华

第十章 新形势 大转型

10.1 国际化

10.2 转型发展

10.3 潮退风停之后