最怕大势将至，你还浑然不知——改变传统的思维模式和发展模式

围绕刚才的几个方面，我们应该从哪些方面导入创新？四大方面，最高的就是颠覆性创新，这个比较难，但不是做不到。第二重新定义需求。第三重构商业模式。第四营造共生体，就讲一个商业模式重构。商业模式重构我们目前国内主流的还都是围绕价值链服务来展开的，只不过它结合了信息技术和资本市场，形成了比较丰富的商业模式创新而已。

比如说阿里巴巴，阿里巴巴作为一个电商，本来应该是我作为一个生产商，我把产品卖给比如百货公司、卖给经销商、卖给渠道，然后他再卖给消费者就是b2b，但是阿里巴巴通过平台的建设把中间渠道拿掉了，生产商消费者，中间是阿里巴巴，就直接b2c，但是他创新也不是一蹴而就的，最早马云刚刚有点名气的时候，我到杭州浙江大学在紫金港校区，他们说阿里就在旁边，说他认识马云，所以想带我去见一见，我说我没兴趣，不是他长得好看不好看，而是因为没什么可看的，阿里公司没什么可看的。

当时的阿里马云最早是做什么的？没错，中国黄页，就是电话本，那么阿里是什么？网络电话本，有什么好看的，有什么好的商业模式，它挣钱来自于两个，一个软件，你在我网上交易接入的话，你得买我的软件，外面卖480我就卖你2400，你不买你上不了这个网。后来他就跟邓白氏一块搞商誉评估，就你在我的平台交易，我得评估你的商业信誉，评一次收你2300，后来钱不够了，一年评两次。造成杭州中小企业上街，我正好也在场，就是这么一个企业没什么好看的，但是自从有了支付宝，马云你是见不到了，省长都见不到，为什么？它变成中国最大的零售银行行长。所以他就是从b2c建立这么一个平台开始，然后打造了一个生态出来。现在的阿里就是帝国了，它有金融的价值链，有电商的价值链，有o2o生活服务的价值链，有文体的价值链，它的媒体都收购了好多，包括新浪都给它收购了，所以我们讲叫方寸之中有乾坤，螺蛳壳里可以做道场，生意无大小，企业无大小，看你寻到什么样的商业模式来创新。

第三，不纠缠于做生意还是做企业，价值标尺已经模糊了。我原来是特别的强调做企业不做生意，因为什么？做生意不等于做企业，发财不等于发展，这是我原来写过论文的。现在来看我应该把这句话改掉了，做生意的本质是做机会，做企业的本质是做能力，现在这个边界也模糊了，特斯拉现在火的一塌糊涂，特斯拉成立7年了，只有去年盈利了，以前一直在烧钱，去年盈利是7.21亿美元，乐得够呛，但是投资者预估是盈利12亿，结果还少了5个亿，所以它股价掉下来不少。

但问题是这7亿从哪挣的？车是不挣钱的。第一项来源是卖碳指标，就是美国规定你这个汽车公司必须得有一定的新能源汽车的比例，就跟咱们现在新能源似的，你各大集团得有一定的风电新能源比例，你没有你就买指标，那么特斯拉全是新能源车，所以它指标就多，就卖给这其他的汽车厂商，卖指标卖了多少钱呢？卖了12.7亿，汽车还给他亏了5个多亿。还有1项，这项不得了，特斯拉软件硬件销售比例比传统汽车高得多，售价4万美元的model3，其中自动驾驶软件的售价就接近1万美元。19年特斯拉共交付了36.8万辆汽车，约有57%的客户选择了自动驾驶软件包，以软件升级的平均售价为6,500美元计，那么特斯拉软件当年收入就有14亿，而且每年要更新，所以特斯拉是个软件公司，所以我在路上我还讲我们大连错失了软件升级的机会，我们原来是软件中心，东软！软件向动漫转型的时候，大连落后了，长沙率先成为动漫中心，然后杭州，我们去给人编码做代工做码农，现在软件向汽车向智能城市发展，华为做的就是软件，它不造车，他是做软件，汽车三电：电池电动电控，除了电池，另外两个都得通过软件来控制。所以未来的汽车竞争不是在制造业，而是在芯片，但是这个入口特斯拉给掌握了，你谁的芯片要卖给我，我要扒皮，你要帮我代工给我写代码。同样的国内的蔚来汽车4年亏损300亿，但是它的市值全国第一，买他的股票去年都发财了，翻了21倍，蔚来汽车在新能源里面，福布斯排行榜上，马斯克超越比尔盖茨全球第三，就是刚才那个特斯拉老板，他身家是1,300亿美元，然后咱们蔚来汽车市值747，排全球第四，从来不挣钱，企业不挣钱，不代表股东不挣钱，这个逻辑通吗？所以我们传统的思维方式和发展模式要变了。

从这两个案例可以看到，我们很多企业还是产品思维，不是资本思维，资本思维是什么样的呢？我们传统企业也希望IPO，也希望用资本来扩张，但是从来没有用新兴企业这种方式来考虑问题，它可以连续亏损，但是只要有钱烧，一轮二轮到8轮9轮，传统的业态就死了，但是他们活得兴高采烈，京东也是去年才盈利，不妨碍强哥到处花天酒地。为什么？因为他们做到了头部，互联网时代，就是几个头部企业加上个长尾，形成这个行当，赢家通吃，按照摩尔定律什么的这几个定律，为什么这次美国一定要打压华为？因为按照这些定律，华为只要成为头部了，全球市场50%自动归华为，其他的全球厂商你去争那50%去，所以美国必须打压你。日本是说放弃了5g，它现在是研究6g，因为它有个迭代，我可能这次失掉了，因为前面的1至4g也不都是美国，3G的时候，诺基亚。4G到了苹果，所以要成头部效应，这样原来的2：8原则就变成了5：95原则，不是20%的企业获得80%的市场份额，而是5%的企业获得95%的市场份额，成为头部，那么成为不了头部，怎么样呢？我最后要讲。

所以头部也好，躺平也好，我们总是都有机会。我们认为颠覆的力量可能不在你的视野内，等到你发现时已经晚了。一汽肯定不会在乎蔚来汽车，他怎么会想到会是蔚来汽车呢，怎么会出来一个特斯拉？

第二在颠覆者面前，传统的竞争优势不值一提。一汽说我有这么国家队的优势，我有这个品牌优势，我有成本优势，我有规模优势，没有用！这些对于特斯拉、蔚来来说不值一提。第三，企业战略失去了作为标杆的传承，传统是竞争对手，现在是挑战自己，成为新的战略，就是颠覆自己。所以互联网叫迭代。为什么我现在不反对或者不把做生意和做企业对立起来，因为现在的业态，现在叫新经济、新技术、新模式、新业态，新技术层出不穷，薇娅现在财富是90亿，已经超过了老干妈，打败了90%的上市公司，这就是薇娅小姐。

李佳琦男孩卖口红直播5分钟，把一家上市公司就带到了涨停，市值增加了5个亿，然后他个人2019年赚2个亿，打败60%的上市公司。李子柒光短视频狂赚1.68亿，这还不止，这跟企业有关系吗？

我一个部下在云南创业，他现在是最大的玫瑰花、食用玫瑰的生产商，是天猫上最大的白糖电商，他请薇娅去做了一次直播，忙活半天，最后他挣了2万块钱，薇娅拿走了1700多万，剩下的钱全县人用10天给薇娅打包，把这花寄出去，全县人就整个帮薇娅忙活了一天，所以我们说我们未来企业也是个边界，个人也是个企业，现在允许大众创业万众创新，所以我们要从规模边界向能力边界转。

所以尽管我们说不探讨生意和企业的区别了，但是能力的获取还是要深入研究，所以我们现在需要获得最重要的能力是什么？是获得能力的能力。

你要研究薇娅怎么走到今天的，李子棋是怎么成为世界文化符号的，对吧？获得能力的能力，这样的话就出现了另外一个词——机会窗口，电商直播带货直播、短视频我们在座的都有机会是同等的，但是你没在窗口期出现，你现在再去做，窗口可能已经对你关闭了。所以我们现在很多的产业就是面临这个问题，大家认为我抓到机会了，但是你眼看着窗口你错过了，比如现在的汽车电池，今年最火的宁德时代，宁德时代现在开始降价，意味着动力电池行业大机会窗口已经关闭了，你已经进不去了。

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简介：

集团企业面临的最大难题不是如何盈利，而是如何管控。国企改革汹涌大潮下，国资监管方式从管企业变为管资本，相应的管控模式也发生了变化。本书以国务院63号文为指导意见，加上仁达方略对于项目案例的深入分析和比较，向读者传播新常态下国企改革集团管控新趋势。此外，本书也对于国企改革下，其他集团管控相关的影响和变革，进行了探讨，在当下国企改革背景下，具有极大的实时价值。

图书目录：

第一章 从“婆婆”到“老板”

1.1 企业归位市场之日，国企改革成功之时

1.2 破冰之举

1.3 国资退往哪里，又进往哪里

1.4【专题】地方国资国企改革进程

第二章 国有资本投资运营公司

2.1 投资和运营公司有区别吗？

2.2 国资公司运营关键问题

2.3 国资公司竞争与合作

2.4 重组了，战略变了，管控模式怎能不变

【案例】 从管资产到管资本 远致投资打造国资产业基金群

第三章 集团管控新趋势

3.1 战略中心型组织

3.2 价值服务让总部变得更出色

3.3 一体化管理

3.4党组织和董事会，谁是领导？

第四章 管控模式

4.1 管控模式选择

4.2 解密63号文

4.3分类后，不同类别国资管理公司运作模式

【案例】L国资公司管控模式选择

第五章 首脑：总部定位

5.1打造强势总部

5.2价值型总部服务与监督

5.3集团虚胖，还应提升总部发育能力

【案例】西北S控股集团总部定位

第六章 骨架：组织设计

6.1战略决定结构

6.2业务组合

6.3选择组织结构类型

6.4 国有企业组织结构创新

【案例】HS集团转型发展与组织结构调整

第七章 对抗野蛮人：法人治理

7.1法人治理是混改关键

7.2国企法人治理乱象

7.3股权激励：控制权新暗道

【专题】兼并重组后，如何确定股权比例

第八章 血肉：责与权

8.1不同管控模式下的责权体系

8.2权责失衡的国企决策怪现象

8.3集团责权体系变革路径

【案例】D集团战略调整下的责权体系构建

第九章 灵魂：业绩评价

9.1分类后的业绩考评体系

9.2公益类国有企业业绩评价体系

9.3国企高管激励计划

【案例】新兴际华

第十章 新形势 大转型

10.1 国际化

10.2 转型发展

10.3 潮退风停之后

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