最怕大势将至，你还浑然不知——产业移动平滑曲线

第二个模型“产业移动平滑曲线”，多元化集团到底怎么来组合业务，怎么叫合理的多元化，怎么叫不合理的多元化？2018年有一家著名国内500强企业，申请了政府保护，就破产了，叫盾安集团，总部在杭州，我这个模型就是为盾安集团设计的，结果它就是因为违背了模型完蛋的。

简单回顾一下。2003年7月份，盾安集团董事长姚新义，到北京找到我，想委托我们给他做战略规划咨询，听完他的公司介绍我给拒绝了。为什么？他说他有六大主业，空调-盾安是全球空调阀门最大的供应商，占到市场份额的85%；民爆--就是炸药了，它跟中国兵器工业集团有很大的合资；房地产；水面养殖（养三文鱼）；食品（杭州姚生记）；还有综合投资；共六大主业，我说姚总是这样的，我为什么拒绝您？

我所认为的战略是选择做什么不做什么，也就你这6个业务我可能给你砍掉2个，或者增加一个或替换一个，这叫战略。但是我现在没有能力帮你选，不但我没有能力帮你选，而且我认为你来要的不是这个，你要的是房地产怎么做大做强走向全国；水面养殖怎么增加盈利，干倒对手；说高一点，这叫竞争战略，说低一点，这就是个策略，策略的东西你找我找谁也差不多，而且你这里有的产业像渔业我还不懂，我给他拒绝了。

后来他在上海找两个教授，帮他做了，2006年8月份他就打电话给我，他有一个公司IPO上市了，叫盾安环境，他有两家上市公司，还有一个江南化工，盾安环境IPO了，他打电话说王总我现在上市了，企业规模更大了，当年那两个教授做的方案不错，支撑了我这几年的发展，但是现在不够用了，我想重新规划战略，我就想起你来了，我又给拒绝了。

为什么呢？2006年的时候，国内主流的战略理论——协同，即企业多元化的业务要相互协同，形成协同性、互补性、关联性，不能单摆浮搁，这样风险太大。我说这6大产业，找不到协同点，养鱼空调食品炸药联系不上，如果说一定要联系，就用炸药联系，炸鱼炸空调炸房子，玩笑归玩笑，这是很严肃的事情，我说做不了，没有理论支撑。

到08年4月份，我给他打电话，我说你来找我，我现在可以明确告诉你哪个做哪个不做，因为我们研究成果出来了——产业移动平滑曲线，我们团队常年关注华润集团、招商局集团、联想控股、李嘉诚的长江实业、郭广昌的复星实业。上海郭广昌的复兴实业，08年的时候产业布局是医药、房地产、零售、钢铁、金融、矿业、装备、传媒和养生等等。这个业务布局并不是杂乱无章，它有一个很强的逻辑，这条曲线叫“产业移动变化曲线”，它按照重资产轻资产、制造业服务业、长周期短短周期、高盈利低盈利进行对冲。比如说医药8年一个周期，钢铁5年一个周期，房地产3年一周期，金融两年一周期，传媒一年一周期，在各产业此消彼长的情况下，保证整体业务组合，就集团整体是平稳发展的。这个模型就解决了大学商学院都在讲的“鸡蛋不能放到一个篮子里”，这个观点害死了不少企业，不是说它错了，而是太片面了。

既然鸡蛋不能放到一个篮子里，那你要告诉我能放到几个篮子里，最关键是放到哪几个篮子里，这条曲线可以解决放到哪几个篮子里的问题，但是大家知道03年到08年是中国经济形势最好的年份，姚总已经膨胀的听不进我的劝告了，所以到18年，正好08年到18年，18年5月份媒体铺天盖地的报道这个企业完蛋了，480亿到期企业债还不了，它就违背了这个模型，它是重资产、长周期、短贷长投，在中国500强里排名252位，破产了。

两个模型我用一个案例来概括，能源领域的，是当年煤炭部、煤炭工业协会在山西开开煤炭研讨会的时候，我带去的案例，龙煤控股和山能集团，为什么拿它两个来比较？

因为它俩特别像，龙煤控股是黑龙江省政府把省内7家煤炭集团重组，形成了龙煤集团，后来为了上市，剥离一部分资产出来，形成龙煤控股。山能集团是山东省政府把山东省内除了兖矿集团之外的6家煤炭集团重组，形成了山能集团，去年把兖矿也合进来了，叫新山能，这完全一样，都是政府主导的，都是在煤炭产业链里面的，两家企业重组后，体量差不多，产品也是一样的，都是动力煤和焦煤，客户都是电厂和钢厂，没有无烟煤，无烟煤的客户是化工厂，两家企业都背靠一个工业腹地，这都一样。

但有不一样的地方，山能集团下面有个淄博矿业集团，战国时候齐国就在这开煤，采煤踩空了，枣矿就枣庄铁道游击队那里濒临枯竭，所以有资源压力，要持续发展，得出去找资源，后来他就到澳大利亚，到贵州到陕北到新疆去发展。

龙煤集团按照当时的产量，它的储煤还可以开采172年。所以说龙煤的战略基础应该比山能要好，在这样基本同质的情况下，两家企业都在2009年底、2010年初编制十二五规划，来看看他们的战略选择，龙煤集团以煤炭为主业，民爆、物流、矿山机械、节能环保、地质勘探、设计院、房地产等配套辅助产业。业务结构多样，这是它的原文，它自认为业务结构多样，但用刚才两个模型分析一下，一主几辅，这是典型的产业集团，都依靠煤的产业链，煤好都好，煤不好全完，没有战略对冲业务，这是典型的战略失误。所以11年开始实施，12年就开始亏，到十二五末15年当年亏损75亿人民币，企业分流（不叫裁员了）7.3万人。

我在讲述这个案例的时候，煤炭口的同志们讲说这几年煤炭行业整体不景气，都这样，我说磕要是这么唠，就别探讨问题了，因为你回避矛盾。

没有对比就没有伤害，我就给他拿出山能集团的案例，山能集团是我辅它导做的十二五，你看一下它的业务组合，煤炭、新能源、煤化工、装备制造、现代服务业，可以看到战略思路明显不同，用周期来对冲的话，假设煤炭和煤化工是一个周期，那么装备制造就对它形成一个对冲，装备制造有一个滞后性的周期，但是山能集团装备制造规模体量不大，年营收才七十几个亿，新能源就形成了一个有力的对冲，新能源体量规模够，而且国家政策也扶持，并且我们当时选择业务路线也对，选择了煤制油和煤制芳烃，没有选择煤制甲醇这些路径。最完美的对冲是现代服务业——医疗，煤炭企业做医疗，这个业务是怎么来的？当时我们有两个工作组，一个清产合资组即清理非主业投资，一个战略组，准备清理淄矿下面（山能的二级集团）下面一个三级公司，这个三级公司持有上市公司新华医疗的股份，是个小股东，当时就想把它卖掉，要清理非主流投资，那么这个信息转到我们战略组，我们经过研究认为不能卖，不但不卖反而应该买。我们建议把医疗作为一个产业板块来发展，后来就被董事会采纳了，采纳以后他们就把孙子公司变成儿子公司，就是由集团来持股，股权划转到集团，这个板块同其他的矿务局同级，然后不断增持股权，控股这家上市公司，以它为平台来发展医疗产业，十二五期间医疗产业大发展，我们都是有研究的，今天不讲了，发展的结果是什么？到十二五末中国进入世界500强115家企业，其中有21家是亏损的，这20家亏损企业主要都是能源类的和钢铁资源类，那么亏的最少的是山能集团，亏了27个亿（应该是百万美元），其他都亏两三百个亿。但是这27亿，在做十二五后评估的时候，我跟他们的领导班子讲，我说十二五如果按照规划来做，山能集团不该亏损的，应该是盈利的，盈利多少我不知道，反正是不该亏，后来我们算了一下账，如果完全按照规划走，他应该盈利130亿，这个差距来自于什么？

山能集团在十二五期间有机会控股齐鲁银行，但是两个原因，第一战略不连续，他5年期间换了三任董事长。第二，参与收购的人对战略理解不透彻，基本谈差不多了，结果又暴了 6个多亿的雷，不愿意了，放弃了，后来我知道了，我说这太可惜了，16个亿也给他，这不是几个亿的问题。我说我们写的是，现代服务业没写现代医疗业，知道为什么吗？现代服务业在中国目前最牛的是金融，不是医疗。金融里面最牛的是银行，下金蛋的鸡放飞了，然后就彻底失去机会。转过年人民银行就发文，禁止实业控股银行，他如果当时把银行买了、并表，盈利130亿，所以后来才会有什么产融结合，现在各地又成立金控集团等等，但这个战略思想都落后了。

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简介：

集团企业面临的最大难题不是如何盈利，而是如何管控。国企改革汹涌大潮下，国资监管方式从管企业变为管资本，相应的管控模式也发生了变化。本书以国务院63号文为指导意见，加上仁达方略对于项目案例的深入分析和比较，向读者传播新常态下国企改革集团管控新趋势。此外，本书也对于国企改革下，其他集团管控相关的影响和变革，进行了探讨，在当下国企改革背景下，具有极大的实时价值。

图书目录：

第一章 从“婆婆”到“老板”

1.1 企业归位市场之日，国企改革成功之时

1.2 破冰之举

1.3 国资退往哪里，又进往哪里

1.4【专题】地方国资国企改革进程

第二章 国有资本投资运营公司

2.1 投资和运营公司有区别吗？

2.2 国资公司运营关键问题

2.3 国资公司竞争与合作

2.4 重组了，战略变了，管控模式怎能不变

【案例】 从管资产到管资本 远致投资打造国资产业基金群

第三章 集团管控新趋势

3.1 战略中心型组织

3.2 价值服务让总部变得更出色

3.3 一体化管理

3.4党组织和董事会，谁是领导？

第四章 管控模式

4.1 管控模式选择

4.2 解密63号文

4.3分类后，不同类别国资管理公司运作模式

【案例】L国资公司管控模式选择

第五章 首脑：总部定位

5.1打造强势总部

5.2价值型总部服务与监督

5.3集团虚胖，还应提升总部发育能力

【案例】西北S控股集团总部定位

第六章 骨架：组织设计

6.1战略决定结构

6.2业务组合

6.3选择组织结构类型

6.4 国有企业组织结构创新

【案例】HS集团转型发展与组织结构调整

第七章 对抗野蛮人：法人治理

7.1法人治理是混改关键

7.2国企法人治理乱象

7.3股权激励：控制权新暗道

【专题】兼并重组后，如何确定股权比例

第八章 血肉：责与权

8.1不同管控模式下的责权体系

8.2权责失衡的国企决策怪现象

8.3集团责权体系变革路径

【案例】D集团战略调整下的责权体系构建

第九章 灵魂：业绩评价

9.1分类后的业绩考评体系

9.2公益类国有企业业绩评价体系

9.3国企高管激励计划

【案例】新兴际华

第十章 新形势 大转型

10.1 国际化

10.2 转型发展

10.3 潮退风停之后

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