城投公司在“十五五”期间的转型与发展策略
文章来源：本站原创 | 发布时间：2024-12-26 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 浏览量:33
【本文导读】
城投公司在“十五五”期间面临的转型与发展挑战，并提出了相应的策略。城投公司作为地方政府投融资平台，在过去30余年的城市化进程中发挥了不可替代的作用。然而，随着城市发展逻辑的变化、地方财政模式的转变以及风险防控政策的趋严，四大困境成为了城投企业市场化转型的主要“绊脚石”：
一、城投公司面临的四大困境
（一）债务化解困难，再融资风险依旧承压
自2013年以来，全国范围城投债发行数量和余额持续攀升。截至2023年11月，我国城投债的余额已超13万亿元，存续债券数量已超2万只。
（二）资本结构有待改善，经营“造血”能力依旧不足
通过对多家城投调研发现，大部分城投每年的业务现金流净额往往只能覆盖个位数百分比的当年还本付息金额，基本靠债权融资借新还旧填补缺口，有息负债越滚越大。
（三）传统业务支撑减弱，资金进一步承压
大多数区县级城投企业仍背靠政府开展业务，核心业务主要涉及基础设施代建、保障房建设、土地整理等业务，经营性业务涉及较少。
（四）缺乏市场化基因，市场化运作能力弱
在长期的发展过程中，地方政府过于强调融资、建设，而忽视城投企业的公司发展的需求，城投企业往往在融资和建设业务上积累了丰富的经验，但这些业务本质上更像是政府交办的任务，业务运作的背后有政府的强力支撑，市场化属性弱，导致管理体制偏向行政化，市场竞争能力、团队整体作战能力偏低。
二、城投公司的破局策略
面对外部形势和内部管理挑战，城投公司可考虑“四招破局”，包括调整战略定位，重塑战略体系；盘活城市资源、提速资产经营；探索产业投资路径，培育市场化业务；以及深化管理改革，激发企业转型活力。
（一）调整战略定位，重塑战略体系
在全球百年大变局与国内高质量发展战略下，城投企业需运用科学的方法，对企业整体发展进行顶层设计，下属企业战略需承接集团总体战略，结合下属企业实际编制下一层级战略规划，实现与母公司的协同发展。通过构建一体化战略体系，避免企业内部产生无序、同质竞争。
仁达方略一直强调，百年未有之大变局下，把握世界经济形态的新变革和技术变革和产业革命的新迭代的发展机遇，运用成熟的理论模型和工具方法，帮助企业找到合适的战略定位，制定战略目标，并围绕定位与目标开展商业模式、业务体系、组织体系与核心能力规划。
（二）盘活城市资源、提速资产经营
城投公司需从传统的固定资产投资和建设思维，转变为基于资产价值保值增值和未来现金流收益的项目资产管理思维。
存量资产负债做减法
抓住平台公司整合重组机会，针对存量低效、无效资产负债进行合理剥离、处置与清理。
优质资产做加法
多种方式获取、整合地方资产资源，改善资产结构，为培育市场化业务、独立市场融资打下基础。
梳理集团内部经营性资产
按资产属性划分为现金类、资源类、金融类、经营项目类四大类；按盘活潜力分为强收益能力、低效待提升、无效待处置三大类。
提升运营管理能力
引入专业运营管理机构，提升存量资产项目运营管理能力。对短期内不能出售变现、股权转让的资产，探索委托管理等经营方式，形成可持续收益。
老旧资产改造升级
对老旧厂房、文化体育场馆、老旧小区、街区等老旧资产进行改造升级，赋予存量资产新的生命力和创收点。
借助金融工具
通过基础设施公募REITs、ABS等金融工具盘活存量项目，将回收资金用于新项目建设，促进形成投融资良性循环的商业闭环模式。
（三）探索产业投资路径，培育市场化业务
城投公司应在新质生产力时代，积极作为，推动产业升级与城市转型。
产业互联平台
构建产业互联平台，通过数字化、网络化、智能化手段，将产业链上下游企业紧密连接起来，形成高效协同的生态系统。
新场景
探索新场景，包括城市治理、公共服务、城市更新以及低空经济等新兴领域，提供定制化、智能化的服务解决方案。
新服务
积极布局高附加值的生产性服务，涵盖市场准入与检验检测、物流运输、产业链金融等多个领域，为产业链上下游企业提供专业、高效的支持和保障。
（四）深化管理改革，激发企业转型活力
虽然国企改革三年行动，不少城投企业正通过平台整合、改组合并、优化升级等方式，压降了平台公司数量，提升了平台公司效益，做大了平台公司。但城投企业长期受传统体制机制束缚，机制僵化、集而不团、制度不健全、人才缺乏等各种问题依旧没得到根本解决，阻碍地方城投企业的发展。仁达方略认为，城投企业应该围绕提升活力和效率深化改革，从公司治理、集团管控、人力资源、合规内控开展系统性设计与优化，完善城投企业的市场化运营机制。
