管控模式指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。我们认为，管控模式是由集团功能定位决定的，必须与集团功能定位相适应。选择何种组织模式是集团管控要解决的四大核心和关键问题之一。管控模式一旦确立，集团总部和下属各业务单元的功能定位、角色将更为明确清晰，总部通过承担关键职能来实现集团整体价值创造，下属成员企业也将获得合理授权，并依据权限清单自主开展各项经营活动。

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“财务管控型”、“战略管控型”和“运营管控型”三种基本管控模式。

一、财务管控型

财务管控型模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作，下属企业每年会给定各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管控型集团如和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

采用财务管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。一般资本型企业集团采取这种管控模式，例如摩根财团、洛克菲勒财团、光大集团等。

二、战略管控型

战略管控型模式下，集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型集团有英国石油、壳牌石油、飞利浦、中粮集团、华润集团、华电集团等。目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向这种管控模式。

对于采用战略管控型模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般多为混合型（产业型）企业集团所采用，例如，日本三菱、东京金融集团和三菱商事，国内的招商局集团、国家电网等。

三、运营管控型

运营管控型模式下，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM可以说是这种模式的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

采用该模式的集团企业，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），一般多为单一产品的集团企业所采用。

可见，运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为战略经营型和战略设计型，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

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简介：

集团企业面临的最大难题不是如何盈利，而是如何管控。国企改革汹涌大潮下，国资监管方式从管企业变为管资本，相应的管控模式也发生了变化。本书以国务院63号文为指导意见，加上仁达方略对于项目案例的深入分析和比较，向读者传播新常态下国企改革集团管控新趋势。此外，本书也对于国企改革下，其他集团管控相关的影响和变革，进行了探讨，在当下国企改革背景下，具有极大的实时价值。

图书目录：

第一章 从“婆婆”到“老板”

1.1 企业归位市场之日，国企改革成功之时

1.2 破冰之举

1.3 国资退往哪里，又进往哪里

1.4【专题】地方国资国企改革进程

第二章 国有资本投资运营公司

2.1 投资和运营公司有区别吗？

2.2 国资公司运营关键问题

2.3 国资公司竞争与合作

2.4 重组了，战略变了，管控模式怎能不变

【案例】 从管资产到管资本 远致投资打造国资产业基金群

第三章 集团管控新趋势

3.1 战略中心型组织

3.2 价值服务让总部变得更出色

3.3 一体化管理

3.4党组织和董事会，谁是领导？

第四章 管控模式

4.1 管控模式选择

4.2 解密63号文

4.3分类后，不同类别国资管理公司运作模式

【案例】L国资公司管控模式选择

第五章 首脑：总部定位

5.1打造强势总部

5.2价值型总部服务与监督

5.3集团虚胖，还应提升总部发育能力

【案例】西北S控股集团总部定位

第六章 骨架：组织设计

6.1战略决定结构

6.2业务组合

6.3选择组织结构类型

6.4 国有企业组织结构创新

【案例】HS集团转型发展与组织结构调整

第七章 对抗野蛮人：法人治理

7.1法人治理是混改关键

7.2国企法人治理乱象

7.3股权激励：控制权新暗道

【专题】兼并重组后，如何确定股权比例

第八章 血肉：责与权

8.1不同管控模式下的责权体系

8.2权责失衡的国企决策怪现象

8.3集团责权体系变革路径

【案例】D集团战略调整下的责权体系构建

第九章 灵魂：业绩评价

9.1分类后的业绩考评体系

9.2公益类国有企业业绩评价体系

9.3国企高管激励计划

【案例】新兴际华

第十章 新形势 大转型

10.1 国际化

10.2 转型发展

10.3 潮退风停之后

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