三种集团管控模式下的信息化建设特点

集团企业的信息化建设主要方向应该是纵向的深化应用和横向整合。纵向的深化应用是把企业的业务链条联通起来，比如前段业务和后台管理的衔接；横向一体化整合是指集团各成员企业之间如何实现集中管控和资源共享。

信息化建设必须要能够适应集团企业复杂的管理需求，要与集团的管理方式相契合，这首先就要理清楚企业的管理定位和方式，针对具体的管控要求来采用合理的信息化建设模式。在这个前提下，就不能简单的套用某种信息化模式，而是要灵活的根据具体情况进行合理的选择。

集团总部对下属企业的管控模式，按照总部的集、分权程度不同，划分成运营管控型、战略管控型、财务管控型三种不同的管控模式。在三种集团管控模式下，集团总部和所属企业的各自职责不同，集团管控的战略意图差异较大，信息化建设模式因此具有较大区别。下面分别针对这三种集团管控模式，分析信息化建设的特点。

运营管控型集团企业的集团总部作为生产运营指挥中心，需要通过统一建设的应用系统分配工作任务，了解各企业生产运营状况。集团高层和业务归口管理部门不仅关注来自所属企业的财务、运营状况等信息，也要从生产、营销等日常管理等业务中获取决策数据。这些要求如果没有统一建设和管理的应用系统，由各所属企业自行建设的话，势必造成信息上传下达不畅，导致管理脱节。这类集团企业的信息化可以采用集中式管理模式。集团总部牵头统一建设各类管理系统和业务应用系统，通过管理集中、应用集中和数据集中，实现信息资源的整合和优化，增强集团企业的资源利用效率和业务协同能力。各所属企业只用建设和管理自身业务特色的系统，核心业务系统不需要单独建设，只需要按照集团总部的要求进行部署和应用。例如：几大著名电力公司和电信公司，基本上都统一建设了ERP、CRM系统和企业管理平台。

战略管控型集团企业的集团总部作为战略决策和投资决策中心，关注所属企业的财务和经营状况，不关注日常生产和经营的业务细节。集团管理层更侧重于从宏观上了解所属企业的状况，这就要求集团总部有获取所属企业管理数据的信息化系统，及时获取决策数据。战略管控型集团企业的各下属公司往往业务相关，但业务领域又不完全相同，集团总部没有能力也没有必要统一建设业务系统。依据集团整体规划，各下属公司可独立安排各自业务系统和管理系统的建设，构建各产业链纵向一体化的业务体系，下属企业之间通过集团统一建设的内部资源共享平台进行资源共享和交流。这种集团企业的信息化模式可称作统分结合管理模式。

财务管控型集团企业的下属企业往往业务关联不大，集团总部仅作为投资决策中心，并不关心企业的具体生产运营情况。这种集团企业的信息化建设主体在于各下属公司，本文不做详细分析。

以上对各种管控模式下的信息化建设方式进行了分析。对于不同管控模式的集团企业来说，选择合适的信息化模式，保证信息化方向正确，是信息化成功的基础和前提。

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目录

第一章 集团管控新趋势8

第一节 互联网时代的管理创新14

第二节 去中心化趋势下的集团管控19

第三节 国企改革下的集团管控26

第四节 国际化背景下的集团管控34

第五节 金控集团与集团管控41

第二章 集团管控的实践体系46

第一节 集团管控的五大体系46

一、战略管理体系47

二、组织管理体系47

三、责权管理体系48

四、业绩评价体系48

五、文化与品牌管理体系49

【案例】华润集团管控模式49

第二节 集团管控总模型53

一、集团管控总模型53

二、集团管控的核心问题57

三、集团管控的全要素60

第三章 集团战略管理体系61

第一节 战略先行，谋定而后动61

一、选择产业组合，优化产业链布局62

二、区分多元化产业集团与投资集团65

三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66

第二节 强化战略调控能力68

第三节 完善战略管理体系69

【案例】某医药集团战略管理案例69

第四章 集团组织管理体系71

第一节 管控模式选择：管控实施的重要前提71

一、财务管控型71

二、战略管控型71

三、运营管控型72

第二节 总部定位：明确集团公司的功能76

一、集团总部的一般功能76

二、不同管控模式下的总部定位77

三、总部去中心化定位新趋势80

四、总部对下属单位的管控81

【案例】中国电建战略控制型总部定位88

【案例】中粮集团总部定位88

【案例】淮南矿业集团总部定位89

【案例】中国建筑总部定位90

第三节 组织结构：集团战略的有效载体92

一、组织结构的主要类型92

二、战略和组织结构的关系100

三、业务组合的确定101

四、组织调整原则及关键点102

五、集团组织结构的设计104

六、集团企业组织结构类型选择105

第四节 集团组织管理体系案例解析106

【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106

【案例】创新型组织变革案例108

【案例】绿地集团组织结构调整113

【案例】玖丰化工集团的组织架构114

【案例】华润集团的组织结构图115

【案例】中国人民保险集团公司组织结构116

【案例】某机械制造集团组织结构调整与变革117

第五章 集团责权管理体系122

第一节 结构、责权和流程关系122

一、集团权责体系定义123

二、权责关系及其结构123

三、权责关系及其划分原则125

四、责权划分目标126

【案例】长江实业集团的责权体系127

第二节 权限划分与职责设计的主要方法128

一、职责设计的五个基本要素128

二、实现规范的责权体系具备的条件128

三、集团公司的责权体系设计方法129

第三节 网格化责权体系建构的关键步骤130

一、某央企集团网格化责权体系130

二、M省某建工集团精细化管理案例134

第六章 集团业绩评价体系137

第一节 明确的业绩管理主体：科学管控的前提137

第二节 科学的业绩管理标准：有效管控的基础138

第三节 有效的业绩管理运行体系：规范管控的保障139

一、建立业绩指标140

二、设定业绩目标141

三、进行业绩审核143

第四节 集团业绩管理体系案例解析143

【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143

第七章 集团文化与品牌管理体系145

第一节 集团管控下的集团文化管理145

一、集团文化建设总体模型145

二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式147

三、集团管控下的集团品牌管理148

第二节 集团文化与品牌管理体系案例解析149

【案例】某矿业集团的企业文化战略变革149

【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式152

附件1：集团文化建设需统一企业集团的使命154

附录2 文化建设的差异性与文化管理的统一性155

附录3 世界在变，创新不变的方正集团品牌建设157

第八章 法人治理159

第一节 法人治理主要模式160

第二节 法人治理的议事规则与权力分配161

第三节 法人治理的层级关系与管理164

第四节 集团管控法人治理案例解析167

【案例】某煤业集团的法人治理167

第九章 集团管控的其他要素172

第一节 集团管控下的风险控制与内部控制172

一、集团企业的风险控制172

二、集团企业的内部控制173

第二节 集团管控下的全面预算管理175

一、全面预算管理的内涵和作用175

二、全面预算管理的实施与控制177

第三节 集团管控下的人力资源管理178

【案例】某金融集团：组织结构调整下的现代人力资源模式178

第四节 集团管控下的信息化180

一、集团管控信息化建设步骤181

二、三种集团管控模式下的信息化建设特点181

第五节 集团管控下的融投资182

一、融资管控182

二、投资管控183

第十章 金控集团的管控185

第一节 金控集团组织形式的特殊性185

一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构185

二、德意志银行--全能银行型组织架构187

三、中信集团--超级产融结合型金控组织188

第二节 国内金控集团管控的要点189

一、金控集团管控模式189

二、金控集团总部定位191

三、国内金控集团责权体系192

第三节 金控集团管控典型案例196

【案例】华润集团：战略管控196

【案例】通用汽车：组织管控197

【案例】复星集团：人才管控198

【案例】中远集团：综合管控199

参考文献索引205

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