央企兼并重组动作频频，整合是关键

研究表明，有20%的兼并由于谈判失败而流产；有56%的兼并由于整合工作没有做好，没有达到预期效益；只有24%的兼并取得了成功。可见整合工作事关兼并重组成败。

  重组后的精明、谨慎的整合是交易最为重要的成功因素。

  在现实的企业兼并重组中，并不是所有的企业都把整合的重要性提高到了一定的认识高度，企业兼并是否成功、有效，不直接表现在兼并本身，关键，在于兼并重组后的管理整合。

  宝钢和武钢已宣布重组，市场已对钢铁行业进一步重组为南北两大钢铁集团产生预期；之后，首钢和河钢再传惊天消息；如今看来，中煤能源和中国神华也有可能。

  7月29日，中国中铁与中铁二局并购重组获证监会通过。未来，央企在军工、通信、基建、能源、化工等仍有大量企业存在合并的可能性和必要性。

  而从地方层面来看，地方国企的兼并重组也是重点，多地已设定较为量化的兼并重组目标，要求缩减地方国企数量及打造大型企业集团。

为何频频重组

  新一轮国企国资改革有赖于多层次资本市场，除了通过资本市场改制上市成为规范的公众公司，国企上市公司以及控股子公司通过兼并重组、资产证券化来推动相关产业转型升级，才能真正构建出一批具备国际竞争力的优秀的国有企业。

  WIND统计数据显示，在目前A股所有上市公司中，实际控制人为国资委、地方国资委、地方政府、中央国有企业、地方国有企业、大学以及集体企业的上市公司总计多达1010家，占A股所有上市公司的三分之一以上。

  从估值的角度来看，国企指数(大部分成分股都是国企)的市盈率低于恒生指数的成分股(包括国企和非国企)。因此，从估值或运营的角度而言，均有进一步进行国企改革的必要。

  在231家国有上市公司当中，央属国企占32家，其余为地方国有企业。数据显示，在过去的一年当中，共有28家企业进行了29个重大资产重组项目(含项目终结)，约占全部试点企业的12.12%。其中地方企业有22家进行了资产重组，占地方国企总量的11.00%。

  分析人士表示，国企改革步入快车道，有望盘活超万亿的国企存量资产。国企兼并重组大潮即将汹涌而来。

  研究表明：有20%的兼并由于谈判失败而流产；有56%的兼并由于整合工作没有做好，没有达到预期效益；只有24%的兼并取得了成功。可见整合工作事关企业兼并重组工作的成败。

“重组后的精明、谨慎的整合是交易最为重要的成功因素。”

  在现实的企业兼并重组中，并不是所有的企业都把整合的重要性提高到了一定的认识高度，许多企业在兼并完成后并没有对目标企业进行深入、全面的经营战略和组织文化上的整合，从而也就没有取得人力资源、组织和制度、文化上的协同效应所带来的经济效益。

  因此，企业兼并是否成功、有效，不直接表现在兼并本身，关键在于兼并重组后的管理整合。

  仁达方略经过大量数据调研，结合长期丰富的咨询实际，总结出了集团企业在兼并重组后的一系列整合管理对策，从战略、组织、财务、人力资源等角度进行全方位深入探讨，具有极高理论价值和实践指导意义，能够为大量集团企业提高兼并重组效率提供切实可行的帮助。

  为了更好地说明问题，仁达方略管理大数据中心最新研究报告《国企兼并重组后的管理整合》选取钢铁行业为例，研究国企在并购重组中存在的问题，以及为了取得良好的重组效果，提高重组效益，应从哪些方面着手整合。

战略整合是核心

  并购行为是一种谋求长远发展的战略选择，并购企业是并购交易后产生的一个全新的企业，新的企业必然要有新的战略。

  并购企业的战略制定过程不同于新成立企业的战略制定，它是以原并购双方的战略为基础整合而成。

  战略整合，是并购企业在综合分析并购各方企业的资源状况及外部环境的现状后，在并购各方企业原有发展战略基础上，制定出并购企业的总体战略目标及相关安排和调整的行为，指导企业的各项经营活动，从而获得战略上的协同效应，使企业获得一种增强的核心竞争力，实现长期增长和利润不断提高的目的。

人力资源整合是难点

  企业并购能否成功，在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。

  人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程。

  之所以这样讲，是因为并购将给企业的管理层和员工带来心理上的焦虑、烦躁和不安，最终使得企业生产效率下降，业绩滑坡，尤其是心理上的压力以及并购后的权力与利益的重新分配，会导致大量核心员工的主动离职，这种情况将给企业在人力资本和企业经营业绩上造成双重损失。

  在并购整合中，人力资源整合重要目标之一就是尽量避免或减少这些损失，并购企业必须采取有效的人力资源整合策略，才能让收购方公司和被收购方公司的人员能够密切配台，并且保持积极性和敬业精神，使经营活动能够有机地结合在一起，成功地实现企业并购，从而实现协同效应及企业价值的提升。

文化整合是关键

  企业文化被视为企业的灵魂，但企业文化的整合却是最不容易实现其最优状态的。

  每个企业都有自己的独特文化，而人的行动、思维却有一定的惯性，因此一旦一个企业的文化已经形成，那么企业的员工就会按照固定的逻辑思维模式思考和分析问题，形成一定的固化模式。

  如果在整合中采取方法不当，来自企业文化的差异性就会引起大量的冲突。在整合的过程中能否迅速解决管理与文化层面可能发生的冲突，是并购企业成功的关键。

  对于并购重组的钢铁企业双方而言，尽管它们都同处于一个行业，享有同样的行业信息和资源，但由于个体实际情况的差异、历史积淀影响的大小、地域文化的渗透以及企业获取行业信息和资源能力的强弱等等均存在差异，即使情况再相近的两个企业并购，也仍会在企业文化上存在差池。

品牌整合是重点

  企业并购后，品牌的整合非常重要，整合的好，能给企业带来重要的品牌扩张效应，通过品牌优势的转移，可以极大地提高被并购企业的知名度，扩大其市场占有率，从而提高其经济效率和企业效益。

  品牌整合作为企业并购完成后整合活动中一部分，对并购目标能否顺利实现起着关键作用。

  品牌对并购而言，不仅在于提供了一种获取稳定现金利润的来源。而且，品牌可能是一种通过并购进行战略扩张的工具和资本。无论对目标公司还是并购公司而言，品牌资产都是其发展和经营的重点，品牌整合的构建都是不可或缺的战略措施，决定着整合工作所带来的协同作用能否实现。因此，并购后的品牌管理工作不仅不应被忽视，而且还应该提到战略高度进行及时、有效的整合管理。

  近期国企兼并重组动作加大，应在重组后加快战略、人力、文化等管理事项的深层次整合，着眼于企业内部的业务布局，着力提升价值链上各个环节之间的协同效应，才能真正发挥重组带来的效益。

  以上内容来自仁达方略管理大数据中心八月研究月报，了解更多研究成果，请进入“仁达方略管理大数据中心|微店”查看。扫码进入微店。