中建材与中国中材实施兼并重组，整合是关键

“兼并重组后的精明、谨慎的整合是交易最为重要的成功因素。”企业兼并是否成功、有效，不直接表现在兼并本身，关键在于兼并重组后的管理整合。

  今年以来，国企兼并重组的大潮汹涌不断——招商局与中外运长航、五矿与中冶、中粮与中纺、港中旅与国旅……如今又有中建材和中材，所有的信号都表明，国企改革不但已进入深水区，更进入了背水一战的阶段。

  年初，天山股份公告称接到中国中材股份有限公司发来的通知，获悉其控股股东中国中材集团有限公司看，与中国建筑材料集团有限公司正在筹划战略重组事宜，重组方案尚未确定，方案确定后尚需获得有关主管部门批准。目前不涉及公司的重大资产重组事项。

  转眼，两家公司已经确定重组，而国务院对此并非披露更多细节，让人摸不清头脑。反而此前呼声很高的首钢、河钢没有动静，不知是否因为宝武重组遇难在前，所以钢铁业按兵不动？

  兼并重组是趋势，但不代表战必胜、攻必克——改革都是有风险的。

兼并重组

  2016是国企兼并重组和清退年，国企兼并重组超乎预期。在监管部门鼓励、市场倒逼、制度建设地推进下，更多的国有企业将以龙头企业为依托，通过股权合作、资产置换、无偿划转等方式，实现强强联手和专业化重组。

  同时，也将加快一些缺乏竞争优势的非主业领域及一般产业低端环节的退出，以配合供给侧改革。其中，钢铁、煤炭、水泥、电解铝、玻璃、有色、船舶、航运等产能过剩行业将是2016年国企兼并重组的重点。

  国企改革中“僵尸企业”的处置并不是让企业直接倒闭或者退市，首选还是并购重组，通过资本运作来“出清”。

  2015年底，中央经济工作会议对“去产能”提出明确要求：“兼并重组为主，破产清算为辅。”2016年2月22日政治局会议强调“重点领域风险防控”，也包括僵尸企业的处置问题。但是，煤炭、钢铁、水泥、玻璃、有色等传统行业涉及资产规模大、从业人员多，出清过程造成大量失业、不良贷款率上升不可避免。

  如何在供给侧改革的同时，做好风险防控，是国企改革能否成功的先决条件。

高速增长的时代结束了

  高速增长的时代结束了，经济进入了新的增长阶段。

  随着以速度换质量新的时代到来，地产、制造等传统优势行业供过于求的现象在未来人口结构的变化过程中日益严重，投资拉动的增长时代终结了。与此同时，今年上半年第三产业在国民经济中的占比已经达到51%以上，我们从工业时代逐步过渡到了后工业时代，也就是以制造业为主动力所拉动的增长转向服务业为主体的增长模式。

  新常态下，随着国有资本投资运营公司组建成立，大量国有企业兼并重组潮的到来，大型集团企业还将不断涌现，集团战略也随之产生的变化，集团管控需要及时转变调整，以适应新的战略。

  从仁达方略服务过的众多大型集团企业来看，新的阶段究竟是机会或危机，往往就在一念之间、稍纵即逝。

  面对各种各样的环境变化，企业应重新审视自身的战略是否得当，重新审视目前的管控模式是否合理，法人治理结构是否科学，重新审视组织架构是否富有效率，重新审视企业文化是否能适应创新需求。

  8月22日，国务院国资委网站，发布了来自企业改革局的消息：中国建筑材料集团有限公司，与中国中材集团公司实施重组。

仁达方略：合并后，整合是关键。

  新一轮国企国资改革有赖于多层次资本市场，除了通过资本市场改制上市成为规范的公众公司，国企上市公司以及控股子公司通过兼并重组、资产证券化来推动相关产业转型升级，才能真正构建一批具备国际竞争力的、优秀的国有企业。

  WIND统计数据显示，在目前A股所有上市公司中，实际控制人为国资委、地方国资委、地方政府、中央国有企业、地方国有企业、大学以及集体企业的上市公司总计多达1010家，占A股所有上市公司的三分之一以上。

  从估值的角度来看，国企指数（大部分成分股都是国企）的市盈率低于恒生指数的成分股（包括国企和非国企）。因此，从估值或运营的角度而言，均有进一步进行国企改革的必要，目的是提高效率及企业价值。

  在231家国有上市公司当中，央属国企就占了32家，其余为地方国有企业。

  数据显示，在过去的一年当中，共有28家企业进行了29个重大资产重组项目（含项目终结），约占全部试点企业的12.12%。其中地方企业有22家进行了资产重组，占地方国企总量的11.00%。

  分析人士表示，国企改革步入快车道，有望盘活超万亿的国企存量资产。国企兼并重组大潮即将汹涌而来。

有研究表明：

有20%的兼并由于谈判失败而流产；有56%的兼并由于整合工作没有做好，没有达到预期效益；只有24%的兼并取得了成功。可见整合工作事关企业兼并重组工作的成败。

  “重组后的精明、谨慎的整合是交易最为重要的成功因素。”

  在现实的企业兼并重组中，并不是所有的企业都把整合的重要性提高到了一定的认识高度，许多企业在兼并完成后并没有对目标企业进行深入、全面的经营战略和组织文化上的整合，从而也就没有取得人力资源、组织和制度、文化上的协同效应所带来的经济效益。因此，企业兼并是否成功、有效，不直接表现在兼并本身，关键在于兼并重组后的管理整合。

  仁达方略经过大量数据调研，结合长期丰富的咨询实际，总结出了集团企业在兼并重组后的一系列整合管理对策，从战略、组织、财务、人力资源等角度进行全方位深入探讨，具有极高理论价值和实践指导意义，能够为大量集团企业提高兼并重组效率提供切实可行的帮助。为了更好地说明问题，本研究报告选取钢铁行业为例，研究钢铁行业企业在并购重组中存在的问题，以及为了取得良好的重组效果，应从哪些方面着手整合。

兼并重组后的四种整合模式

  兼并重组后整合模式的选择取决于兼并重组双方之间的相互依赖程度。根据兼并重组企业与目标企业在战略依赖性与组织独立性需求程度的不同，可以采取不同的整合类型。这里的战略依赖性(战略相关性)，是目标企业在产业方向、市场或技术能力方面增进或补充兼并重组方企业战略的程度;组织独立性(组织关联性)是指目标企业与兼并重组方企业在文化、人员和管理上的关联程度或匹配程度。综合考虑战略依赖性与组织独立性需求，企业兼并重组后的整合模型可以参考以下四种形式。

1、吸收式整合模式

吸收式整合的兼并重组双方在战略上相互依赖，而且目标企业的组织独立性需求低，这意味着可以把两家企业长期形成的营运、组织与文化一次全部整合。在这种模式下，经营资源需要共享以消除重复活动，业务活动、管理技巧和文化理念也需要重整、交流和融合。

这时整合的重点不在于是否需要整合，而在于什么时间、以什么速度和方式进行整合，但同时要允许目标企业全面开发和利用其自己的能力。

2、共生式整合模式

共生式整合是兼并重组双方战略上互相依赖较强，同时双方组织独立性需求也较高。也就是说，兼并重组完成后双方依然各自拥有独立的经营自主权，但在战略上互相依赖，在许多管理技巧和能力上存在着转移。

例如，1991年电信巨人AT&T，收购一家计算机企业NCR后，允许NCR从事所有与计算机有关的活动，但双方也共同开发计算机通信产品。以共生为基础的兼并重组整合在两家企业之间将保护和渗透同时并举，这是一种对管理者来说最具有挑战性，也是最具有吸引力的一种整合模式。当兼并重组双方企业间具有高度的战略依赖关系，同时对保持组织间的相互独立具有很高的要求时，适宜采用这种模式。

3、保护式整合模式

保护式整合是兼并重组方对目标企业的战略依赖性不强，但是目标企业的组织独立性需求也很高，这就决定了兼并重组企业以公正和有限干预的方式来培养目标企业的能力，并允许目标企业全面开发和利用自己潜在的资源与优势。

4、控制式整合模式

控制式整合是兼并重组双方的战略依赖性不强，目标企业的组织独立性需求也很低。兼并重组企业实施兼并重组的目的并不是寻求一种战略上的依赖与协同，而可能在于目标企业的资产或营业部门。

在这种情况下，兼并重组后的整合应注重对兼并重组双方资产组合的管理，应采取的策略就是充分利用这些资产，来最大限度地发挥其具有的能力和优势。