如何预防大企业病各家有绝招

来源：企业观察报

大企业病是个老话题，不过该如何预防大企业病呢？然而却不断地有着新的治疗方案。4月22日，2016中国绿公司年会在济南开幕，无数向“绿”靠拢的企业在一起探讨新生态环境下的“绿丛林”法则。“如何预防大企业病”再次被提上议程，众多企业大佬各出绝招，有化整为零的，有扁平化管理的，有分分合合的，有强调企业文化的……然而许多人却点睛道：成功的企业很难复制。

绿色正在为这个时代的企业的主色调。于是不难理解在名曰“2016中国绿公司年会”上，会有柳传志、马云等众多国内外商业领袖共同探讨新生态环境下的“绿丛林”法则，内容涉及供给侧改革、互联网与共享经济、新产业投资热点、创业与创投等热点话题。然而，在这一新鲜的色彩下，却有一个老话题引起了更多地关注，就是“如何预防大企业病”?

企业大佬们一致认为，企业生病时很正常的，就像人会病一样，关键是要找到自己对路的调理方法，才能真正的强身健体，而且这种方法一般要各对其症，很难复制。

企业有病不在大小而在于体制机制

“无论大公司还是小公司，都会有病，像人一样。在北京，最难看病的医院就是儿童医院，所以儿童不是不得病，小公司也一样，也有病而且病也不会少。现在破产的公司，按照概率来讲，小公司的破产率最高的。”

故而，朱新礼认为，大公司和小公司，有病不在于大和小，而在于这个公司的体制和机制，体制就是架构，机制就是薪酬体系、企业文化和办事效率。

大公司为什么会病?朱新礼认为主要是因为部门设置越来越多。他以汇源为例，从1992年到现在成立时间达到24年了，公司经常把部门拆散、合并，又分开，又合并。可以说，每年都折腾，三年一个大折腾，一年一个小折腾，这也是为了预防、解决公司的毛病。

他说：“我觉得最重要的预防就是公司架构的设置，我们有时候部门设置越多的时候，企业效率越低，内耗越来越严重，但是公司大了，部门必然要多。所以近几年来我们一直提倡放权、民主、聚焦。过去公司的架构曾经在九级架构，现在我们学三级架构(力求扁平化)。”

企业不怕病就怕决策者脑子发热

同样，对于所谓的“大公司病”问题，上海均瑶(集团)有限公司副董事长兼总裁王均豪认为很正常，“既然人吃五谷杂粮会生病，大企业肯定也都会生病，企业最大的病是企业的决策者。”

“企业决策者如果头脑一发疯那就是致命的，只要企业的文化对了，战略对了，企业主自己的思想清晰，不会头脑发疯，基本上小病还好，一般折腾死的就是企业主自己折腾死的。”王均豪对那些一味追求做大的企业，很不赞同。他说，很多企业为了进世界500强，实际上以营业额为主的评选更应该称它“世界500大”，为了营业额拼命把自己膨胀再膨胀，最后把自己胀掉了。

王均豪以均瑶集团的发展为例子，均瑶集团选择了多元化投资，专业化经营，企业的每一个柱子都很清晰，并不是做中国第一大，而是要做中国第一强。

他说：“在每个行业里面做到全国数一数二，乃至有国际竞争力，这样子的话，我们就具备了竞争力，也不会出现大企业病。”

王均豪感叹，企业家真的要静下心来，把企业的墓志铭想清楚，把个人的墓志铭想清楚。“顺便做点事，赚点钱，而不是完全为了赚钱，把自己的生活、工作结合起来，这样子，企业只会有一点小感冒而已，这些都是小病，大病把它按住。一个企业领路人包括有些职业经理人，引领企业也会有问题，所以我觉得文化、战略的实施，自己想清楚到底要干吗很重要。”

文化冲突给跨国企业带来的困扰

意大利芬梅卡尼卡集团大中华区总裁库奇诺(DavideCucino)说作为跨国企业，芬梅卡尼卡近几年遇到的问题和困难：

首先是员工众多，在全球都有业务，主要市场就有意大利、英国、波兰和美国市场。可以想像在沟通交流当中会存在很多困难。即使在互联网时代，不同国家的不同网速和环境下，也可能会遇到不同的问题。

第二，是业务分布点与数量，芬梅卡尼卡在全球有20个业务点，在全球150个国家都有用户，这就意味着不仅仅在产品的交付和制造方面，同时售后、供应链方面也会有挑战，如何应对紧急情况，比如客户和合作伙伴需要我们支持的时候。

第三点，与商业模式有关。作为大公司，我们的问题是过为集中化地管理和决策，集中决策实际上就是会导致整个的行动和决策的步伐被拖坏。

我们还需要接触不同的文化，在不同的国家需要适应当地的文化。我本人在中国待了20多年，也许不存在这样的问题，在一些地方我们找不到当地的本地通，就需要想出办法找出桥梁，在企业内部做文化背景的协调。

此外，决策的灵活度也是一个重要的话题。规模比较小的公司采取行动和决策都比大规模公司要快。我们做得领域，包括航空航天、国防、交通、机械工程。当涉足的领域如此之广时，就会导致很多效率的缺失，当然如果我们做的只是少数的几个不同的行业，也许我们会有一个优先次序的排列，与此同时我们需要更多的人员，更多的职能部门，保持聚焦。

解决：持续6个月的拆分整合 在遇到这些问题之后，我们发现有必要进行整合，于是我们决定出售若干效率低下的业务线，更重要的是决定更加整合成为一个真正的整体公司。在过去6个月，这都是我们的头等大事。

在去年12月31日之前，我们是一个大的集团，有不同的品牌名称，在不同的领域有不同的产品，甚至有时候同一个产品会有不同的名称。正如我之前所言，大家可以想像这样的一种模式可能会造成的严重的效率缺失。旗下的企业有可能相互竞争，出现一些交叉和矛盾。 例如，之前公司旗下两家分公司都从一家企业买电路板，结果库存里全是积压的电路板;有时客户的走访也会出现这样的重复。此外，不同的子公司会对同样的潜在客户提出不同的产品来试图拿下这些客户，比如说今天是去谈直升机的业务，第二天另一位同事又去谈另一种业务，可以想象这是多么混乱的状况，这也是过去几年一直困扰我们的问题。

所以我们下定决心要改变公司的这种氛围和文化，经历了巨大的内部挑战把很多决策集中化。当然我们只是按照必要的程度去执行，而尽量避免过度集中化。包括如何通过优化程序控制设计，制造以及供应链的成本，更好地充分利用我们的供应商。

通过上述整合，我们获得了更多的竞争力——不仅仅成为有机的团体，也给我们带来了价值，传递了有效的信息，大家是一个团队，我们是同一张面孔，同一个明确清晰的声音与市场接触，这样的统一给我们带来了更多的发言和交流的分量。

同时，我们尽力让所有的员工以一种非常透明的方式去了解并遵循公司的相关规定，在此过程中，互联网扮演了它的角色。作为跨国、跨语言和文化的一家企业，互联网十分必要，我们并不靠互联网去销售——很难想象在网上卖直升机，而是通过互联网传播文化，通过互联网和门户网站，以及我们和客户接触的外网，和合作伙伴加强交流。当然互联网带来优势的同时，也会让整个环境非常复杂，会有黑客的漏洞，但在我看来最大的风险并不是外在的，它更多是来自于企业的内部，也就是对互联网的滥用和不当使用。

没有改变就会生病

清华控股有限公司董事长徐井宏说，任何一个企业从小到大从弱到强，这个生命周期中的不同阶段都会有不同的经历，企业在成长过程中一定要按照不同的阶段，根据外部市场变化进行内部形态的变革，如果没有改变，那就会得病。”

“每个成功的企业都各有不同，都是个性的，但失败的企业是能找到共性的”，徐井宏指出，大企业的病有很多种，有臃肿低效，也有“突然见到钱”的萌动，清华控股也曾经得过病，经过“病症诊断”，发现了曾经存在的结构散乱，战略方向模式模糊等问题，于是，徐井宏带领团队重新启动布局，重新定义产业方向，4年间，清华控股实现涅槃，在众多行业里起到引领作用，“只要不断变革，就会让你的企业充满活力”。

除此之外，徐井宏也强调了人才的重要性，他更看重“奇才”，看似摸不清道理，但其实是一种远见。对于人才管理，机制也很重要。充分授权的业务决策机制、以审计为原则的监督机制、以增量为原则的考核机制。

关于“技术市场变化对大企业的影响“，徐井宏认为：“互联网思维带来了商业模式的变化，带来了技术创新和商业模式的创新，我们得跟上这个变化，与时具进，但企业本质依靠最核心的是产品和服务，对于互联网应该拥抱却不该迷信。

大公司得病的基本原因就是人太多，所以要瘦身

新希望六和联席董事长兼CEO陈春花说，有两组美国的数据，第一个是，应届毕业生有50%更有意愿去100人以下的小公司。第二个是，这些年轻人两年内离职率接近67%。在最近互联网的热下，企业会遇到一些前所未有的挑战，对大企业来说更加明显，甚至会有你之前不可想象的事情发生。

大公司大在哪里?一是规模，二是人数。通常来讲，规模超过100亿美元，人数超过2000人，就可以称之为大公司。但是中国公司规模超过100亿美元不太容易，但是2000人以上的就很多，所以，大公司得病的基本原因就是人数太多。

企业是不是得病了，先考虑企业内部体制、机制设计是不是出了问题，体制指的是治理结构的问题，机制则意味着公司运营。大的公司的部门多，在这两方面表现的更加突出。

预防得病，首先要有好的文化，不断优化的治理结构，还有企业家自身是不是清醒，能意识到公司的问题所在。

新希望六和也是一个大公司，这几年里专注“瘦身”，在三个方向努力，首先是调整组织结构，三年内调了5次，目标是让人和事、人和责任高效组合。其次是重新回归农牧业主营业务的本质，根据消费者对产品的需求重组生产结构，与主营业务、与市场重新链接。第三，根据市场的变化，再调整管理、生产结构，不断折腾、提高效率。

大企业什么时候需要调整?

在技术和市场进行整体性变化乃至颠覆的时候，这个时候大公司最需要调整自己，最近几年，在互联浪大潮的冲击下，几个知名大企业都在做调整，三星、IBM等等，3万亿的阿里巴巴出现了，同样是3万亿传统零售商沃尔玛要不要调整?今年一季度，华为智能手机的出货量一度超过了苹果，我相信苹果也是要调整的。

该如何看待互联网的冲击?互联网技术有两个特点，一是技术更新特别快，二是跟日常生活贴合非常紧密。但是技术革新一定是机会，而不是敌人，不要太多的惧怕，甚至拒绝，而是要拥抱技术，拥抱互联网，此时它对你来说，就会变成机会。

当然大企业有自己的优势，大企业有很多优秀的人才储备，特别是企业家本身，把一家企业做大，一定经历了起起伏伏，他会积极主动的调整自己的事业方向。大企业能够整合的资源是很丰富的，进军新市场的实力也有更强大的支撑。

基于“人单合一”的模式变革，是解决一切“大企业病”的终极方案

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说，在海尔创牌大楼，你每天都能看到各种各样前来参观的人，有的专家学者，更有EMBA总裁班学员、企业家，他们来到海尔只有一个目的：学习、观摩海尔管理模式。

有趣的是，专家回去后写成了商学院教案，而大多数参观者在一番唏嘘感叹之后不了了之。 因此有人说，“海尔模式你学不了”。 海尔给出的解释是，在最关键一点“放权”这一点，你没做到。

张瑞敏说：很多企业来了后，觉得听起来很好，但根本没法做，关键在于领导者很难做到把权力全部让渡给部下。

张瑞敏分析认为，“不愿放权”，是因为舍不得放权，放了权自己什么都不是;“不敢放权”，是因为一放就乱;“不会放权”，是不知道怎么把权力逐步下放。

如果说敢于并舍得让渡权力是海尔模式创新的前提，则意味着海尔模式很难在中国推广。须知在中国，最难让人放下的就是权力——从上到下，从企业到社会，无不如此。

伦敦商学院教授加里·哈默说，如何让大企业变得更有激情、更有创造力，适应性更强，这不是某个企业的问题，是一个全球性问题。

张瑞敏给出了他的答案：拆分，把大公司拆分成若干小公司，“把航母变成联合舰队”。 海尔模式变革，其出发点就是要为海尔这样巨无霸型企业寻找到一条终极生路，从模式端彻底解决困扰大企业生存的病症。在张瑞敏的逻辑里，基于“人单合一”的模式变革，是解决一切“大企业病”的终极方案。

在新模式之下，企业即“平台”经营管理成本大幅降低了，但是这部分成本并没有消失，而是转移到了小微公司层面，我称之为“成本转移”或“风险下移”。当然，成本转移的同时激发了小微公司的内在驱动力。

海尔管理模式变革和当年小岗村发起的“联产承包责任制”十分相似。

但是，并非每一个人都适合创业，这是海尔式变革伴随人员大量流失的原因。当然围绕海尔变革的疑问还有很多很多，这一切问题没有找到答案之前，海尔变革仍在路上，而不是已经到达终点。