并购重组：成为“加工薯条的机器”还是“装土豆的麻袋”？

摘要：归纳得之，影响企业并购重组能否成功的关键制约因素有三点，这三点也恰巧是中国企业并购重组以及重组之后发展的三个死穴，即战略体系不清晰，资本运作能力差，没有重视也不会做文化整合。

中国企业有一个通病，那就是重经营、轻管理。经营只能体现为利益的增加，是关乎企业利益多和少的问题，而管理则是解决企业生和死的问题。然而，很多企业看不到这一点。很多企业并购重组的初衷都非常好，市场也很看好，但成效却非常差。为什么？这就需要我们从内在机理上研究并购重组。

探究并购重组的内在机理，首先要明确并购重组的性质和目的。并购重组究竟是物理性质的重组还是化学性质的重组？并购重组的目的究竟是成为一个“加工薯条的机器”还是成为一个“装土豆的麻袋”？

物理性质的重组只不过是把原来的几个企业变成现在的一个企业，企业间无非是简单的1+1的联合，是生产要素随机与简单的叠加。企业重组后没有任何实效的改变，其结果就是“集而不团”，只是管理层次增加，管理链条加长，徒增管理成本，企业经济效益大打折扣，充其量就是一个“装土豆的麻袋”。化学性质的重组则不然。它是通过企业内部资源的优势互补和协同效应，最终发挥1+1>2的最优功效。企业重组后将实现资源的共享，风险控制能力增强，管理能力提升，并购后的企业经济效益倍增，最终成为一个“加工薯条的机器”。

当然，企业都不希望自己劳心劳力最终只成为一个装土豆的麻袋，然而升级为加工薯条的机器也并非易事。近年来的现实经济运动表明，我国企业并购重组的动机与效果之间仍存在相当大的差距。不管是煤炭还是钢铁、房地产行业，都存在并购后规模扩大、效益增加的企业，同时也存在并购后地位下降、经济效益不明显的企业。物理性质的重组肯定不好，但化学性质的重组也不一定就是好，其导致的结果未必就是升级。

出现这样的状况，原因很复杂。我们说并购重组应是一个事前、事中、事后均需全面规划的行为，它需要科学的管理理念、严谨的管理技术和方法论。然而在这个领域，国内的研究还很少，从企业内在的管理逻辑研究并购重组的非常少，放到集团的范围来研究就更少了。目前还主要是对两个单体企业之间的并购重组进行研究，研究战略如何协同等，但对两个集团企业的并购重组进行研究就要复杂的多。这还只是一个企业的变量，如果再把国内政治、经济的变量考虑进去，就更复杂了。正由于种种复杂的原因，中国企业的并购重组成功案例总是凤毛麟角。

归纳得之，影响企业并购重组能否成功的关键制约因素有三点，这三点也恰巧是中国企业并购重组以及重组之后发展的三个死穴，即战略体系不清晰，资本运作能力差，没有重视也不会做文化整合。

第一，战略布局短视，战略体系不清晰

企业战略体系包括战略指导思想、战略方针目标、战略措施和战略规划。企业并购重组，要有一个清晰的战略体系，即要根据战略指导思想和方针目标，制定详细的战略规划和战略措施，也就是进行长远的战略布局。基于对国内大型企业的长期实证研究和咨询实践，仁达方略管理咨询公司认为中国很多企业的并购重组还仅限于简单的投资行为，没有战略布局，即没有在整体的战略规划下实现企业在核心竞争力、价值链和产业周期三个方面的协同。

1．核心竞争力协同

企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。企业可以凭借自己的核心竞争力优势，进行产业平移，从而实现核心竞争力协同。

价值链管理的核心是使企业形成竞争优势，而竞争优势的来源是企业内部的协同效应。协同效应被分解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，从而使企业长期处于竞争优势，以期实现其整个价值系统的价值增值。

2．产业周期协同

很多企业并购重组后的战略意图并不清晰。为了增强并购后的市场竞争力，很多企业实行多元化。且先不论多元化的好坏，单就并购后多元化的程度怎么样，产业怎么布局，就有很多企业搞不清楚。例如，煤炭企业的多元化多是以煤炭为主，发展相关多元化产业，即煤电、煤化工、煤机等。事实上，绝大部分煤炭企业随着煤炭行业的经济周期波动，突然之间非常挣钱，突然之间就全行业亏损。为什么？因为战略体系不清晰，产业布局错了。

产业布局要形成不同产业之间的最优组合，应当根据不同产业之间利润率、成长周期波动幅度的不同，使利润率高、波动幅度大的产业和利润率低、波动平缓的产业进行组合，实现风险相抵、优势互补，形成一个平滑波动曲线，从而使产业集团的平均利润率保持在一定的水平，实现收益的持续增长，这就是产业组合平滑波动曲线理论。

多元化可以根据产业组合平滑波动曲线理论来选择产业，也就是通过实现产业周期的协同实现优势互补。例如，复星集团是中国民营经济多元化产业公司的代表，旗下有四大主业：钢铁、房地产、医药以及零售。在复兴的四大产业之间，复星依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了实现产业的最优组合、保持集团持续成长的目的。比如，医药产业的收益特性是持续成长，房地产的波动幅度较大，零售业波动幅度较平缓，钢铁波动幅度也不大，但周期较长达到12年左右。四大产业的收益特性还体现出一定程度的低相关性。钢铁业的长周期、平缓收益增长波动的特性可以一定程度上平衡房地产业的短周期、大幅波动，医药产业收益持续增长的特点可为企业带来持续性收益。

对于发展相关多元化的煤炭企业而言，煤电、煤机和煤化工基本上在一个产业周期中，在一个震动频率上，当然是“一荣俱荣，一损俱损”。因此，并购重组要把握好战略的节奏，不仅要有产业布局上的优化，还要有时间序列上的安排，规避单个产业利润率降低的风险，获得收益的持续增长。

企业有长远的战略布局、清晰的战略体系，从而实现核心竞争力、价值链和产业周期的协同，才是企业并购重组后避免陷入第一个死穴的制胜法宝。

第二，不差钱，差的是资本运作能力

很多企业在并购重组后并没有实现预先设想的经济效益倍增，其原因并不是因为资本不足，而是在于企业资本运作能力差，导致资本运作未能发挥效能最大化。仁达方略公司在与国内很多参与并购重组的企业接触中发现，很多企业在并购重组过程中把财务管理当做资本运作，其实这仅仅是资金运作。资本运作是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。简言之就是利用资本市场，通过买卖企业和资产而赚钱的经营活动和以小变大、以无生有的诀窍和手段。

实现资本增值，这是资本运作的本质要求，是资本的内在特征。资本的流动与重组的目的是为了实现资本增值的最大化。例如，收购一个企业后，资产进来1个亿，在资本市场就倍乘为20个亿。万科这些年分红30个亿，但融资250个亿，利润增加1个亿，就增加10个亿的融资。这就是成功的资本运作。同样，国外企业总是并购，看着是并购一个亏损的企业，但实际上在资本市场就赚来5个企业，这也是成功的资本运作。

然而，在很多企业的并购重组实践中，在资本充足的情况下，资本运作也仍然差强人意，具体表现为：

1．资本运作能力差表现在对资本运作与生产经营内在联系的科学认识上。生产经营和资本运作都是实现企业价值最大化这一目标的手段，只是前者侧重于产品扩张，属于内部管理型，后者侧重于资本扩张，属于外部交易型，两者应当相辅相成，密切配合。并且，生产经营是资本运作的起点和归属，也是资本运作存在和效能发挥的基础。资本运作作为企业生产经营的一部分，必须服从或服务于生产经营。如若把资本运作的目标定位于企业资产数量的大小，盲目追求多元化经营，片面追求企业资产的规模扩张，或者忽视资本效益原则，不注重企业内部的产业关联，盲目并购其他企业，结果只能使企业风险增加，资本运作能力愈来愈差。

2．资本运作能力差表现在资本运作主体混淆不清。在市场经济条件下，资本运作主体必须是具有独立法人资格的企业而不是政府。而在实际的并购行为中，有的企业借助政府力量，组建了一批并未形成规模效益和集团优势的“企业集团”，甚至把一些效益很差陷入困境的企业依靠行政力量硬性搭配效益好的企业。[4]政府对企业并购行为的行政性垄断、硬性撮合等，导致生产要素的流向偏离最佳轨道，致使资本运作能力大打折扣。

第三，不重视，也不会做文化整合

文化整合是不同的企业文化通过相互接触、交流、吸收、渗透融为一体的过程，是协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间认同、融合、统一的过程。[5]在企业并购后，原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。一般来说，它会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，从而形成一种新的企业文化体系。

企业并购后如果没有很好地进行文化整合，不能使并购双方融合为一个具有共同目标、相同价值观和利益共同感的组织，企业就会变得缺乏凝聚力，内部冲突不断，最终导致并购活动的失败。只有成功地实现了企业文化整合，并购后的企业才能形成一体化，才能达到1+l>2的协同效应，实现规模效益。

然而在我国企业的并购重组案例中，很多企业意识不到文化整合对于葆有并购重组成果的重要性。在并购后的整合过程中，大多数企业往往只关注有形资产的整合，对资产、战略、技术、人员、组织等问题的整合十分重视，通常都会对此进行缜密的调研分析，而对无形资产——企业文化的整合却很少关注。据仁达方略咨询公司对国内企业的一项研究显示，只有不到20%的并购企业考虑过文化整合计划。　　

此外，很多企业也不知道该如何进行文化整合，文化整合体现在表层化、形式化。企业文化整合表层化是指整合工作仅停留在物质文化层面，而没有深入到精神文化层面中去。在企业文化整合过程中，不少企业领导者只是单纯地强调改善工作环境，用统一的标识、符号、色彩等进行外包装；或者随便写几项华而不实的使命，贴几条新颖的口号；或者是热衷于做厂服、唱厂歌，举行各种聚会等。这些做法并不能将文化整合深入到精神文化层面，员工的工作方式、价值观念和精神状态等也不能发生质的飞跃。这样的整合是起不到应有作用的，从而使文化整合工作流于形式，很难真正赢得人心。

企业文化整合形式化则是指并购企业在文化整合过程中普遍存在雷同化、形式化的情况。一些并购企业并不是在总结继承双方优良文化的基础上进行整合与创新、突出自己的文化个性，而是盲目照抄照搬其他企业的文化整合过程与方法，使企业文化整合脱离自身实际情况，脱离企业的实际生产经营活动。并购后的企业既缺乏个性化特征，又缺乏员工基础，最后成为无源之水、无本之木。

企业想要通过并购重组成为“加工薯条的机器”，而不只是一个“装土豆的麻袋”，就必须要做到战略体系清晰、增强资本运作能力、加强文化整合力度，这既是从并购重组内在机理剖析得出的结论，同时也是中国企业并购重组实践的经验总结。并购重组——是成为加工薯条的机器，还是成为装土豆的麻袋？关键就是要突破这三个死穴。（本文有删减）

每天一本好书推荐

图书目录：

第一章 做强做大——企业兼并重组风起云涌.

第一节 中国企业已融入全球兼并重组的浪潮...

第二节 几个重点行业的兼并重组将重塑产业格局...

第三节 影响企业兼并重组成败的因素...

第二章 穿越之路——企业兼并重组的模式探讨.

第一节 穿越谨记八大原则...

第二节 细解企业兼并重组的模式...

第三节 企业兼并重组模式的选择...

第三章 思维导向——企业兼并重组的战略协同路径.

第一节 实现多元化产业的最优组合...

第二节 实现不同产业的价值链整合...

第三节 实现地域和股权的最优布局...

第四章 战略的传承——组织结构能否承重.

第一节 组织设计应遵循的原则...

第二节 选择合理有效的组织结构...

第三节 业务流程整合和流程优化下的组织结构...

第五章 兼并重组的重中之重——人力资源整合.

第一节 干部任免是人力资源整合的第一要务...

第二节 人员安排是人力资源整合的主要环节...

第三节 成功的薪酬体系重建是人力资源整合的润滑剂...

第六章 对被购方实施有效控制——财务整合.

第一节 兼并重组后的财务整合...

第二节 兼并重组后的资产整合...

第三节 兼并重组后的债务整合...

第七章 鲤鱼跃龙门后的形象统一——品牌整合.

第一节 品牌整合要提到战略高度...

第二节 品牌组合的四种策略...

第三节 品牌整合的流程分解...

第八章 影响兼并成败的无形力量——文化整合与融合.

第一节 企业文化整合的意义及模式选择...

第二节 企业文化整合的内容与流程...

第三节 企业文化融合的原则和进程...

第九章 企业兼并重组的成功案例分析.

第一节 平煤和神马兼并重组后的战略整合...

第二节 宝钢兼并重组八钢：树立跨地兼并重组的标杆...

第三节 联想兼并重组IBM PC：“蛇吞象”的背后...

第四节 上汽集团收购南汽集团：资源整合的典范...

参考文献

近几年来，随着经济全球化趋势的进一步发展，兼并重组已成为企业优化资产、扩大规模的重要手段，日益受到许多跨国公司乃至国家政府的极大关注。2010年，中国将是大力促进企业兼并重组的一年，并将掀起波澜壮阔的整合大潮。目前，汽车、煤炭、钢铁三大行业的兼并重组，将重塑这三大产业的发展格局。然而，并购的成功并不等于成功的并购，很多并购战略不但没有产生预期的并购后的协同效应，被并购公司反而成为包袱，甚至又重新从母公司中分离出去。因此，在企业兼并重组后，就要进行多元化产业间的战略协同，进行组织设计，并进行人力资源、财务、品牌、文化等方面的深度整合，才能产生协同效应，实现重组的目的。

本书第一章首先介绍了中国已融入全球兼并重组的浪潮，并重点介绍了汽车、煤炭、钢铁三大行业的兼并重组现状，分析了影响企业兼并重组成败的6个因素;第二章介绍了企业兼并重组应遵循的原则，以及兼并重组的四种模式和选择标准;第三章介绍了企业兼并重组实现战略协同的三个路径：实现多元化产业的最优组合、实现不同产业的价值链整合以及实现地域和股权的最优布局;第四章介绍了企业兼并重组后如何选择合理有效的组织结构以及如何进行组织的内部结构设计;第五章介绍了企业兼并重组后如何进行干部的任免、人员如何安排以及如何设计薪酬体系;第六章至第八章介绍了企业兼并重组后如何进行财务整合、品牌整合和文化整合;第九章选取了4个实现成功实现兼并重组的企业案例，以理论和实际相结合的方式，为其他企业介绍了兼并重组的成功经验。

本书不仅是对企业兼并重组进行相关研究的学者的一本研究参考，也是对将要进行兼并重组的企业的一本学习指导，更是对正在进行重组整合的企业集团的一本必不可少的实践兵法!

购买&联系方式：

1.图书购买点击“微店”进行购买。

2.杨老师 13810639795 微信号：glbigdata

3.加入“十四五”规划研讨微信群添加微信号：glbigdata发送“十四五”

4.数据产品购买请点击“阅读原文”