国企改革中战略决定结构

在我国，很多集团企业在组织结构设计方面或多或少存在缺陷及问题。一是现有的组织结构不符合现代组织运行的模式，不是按传统叫局、处、科等，而是赶时髦，全是CEO、CKO、CFO等，根本没有考虑企业自身的管理实际、国内的法律状况以及人文环境。二是组织结构不能成为战略的有效载体，一个战略共享仅仅是一个噱头，组织结构不是针对战略来设计的，是应对上级来设置的。集团企业怎么设置部门，下属单位就怎么设置部门。别人怎么设置部门我就怎么设置，没有自己的特色。三是法人治理机构不健全，许多国有企业建立现代企业制度的核心存在不确定性。四是部门设置分散，职能交叉，组织运行效率低，用常话说就是不“经济”。所谓“经济”，老百姓话说就是不“实惠”。这些组织结构设计中存在的问题在现实中经常出现，并且得不到管理者的足够重视。

19世纪60年代，钱德勒（Chandler）深入研究了美国100多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略、组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，组织理论界一大批学者又不断丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化、规范化。

我们认为，战略决定结构，结构传承战略。这一观点也是对钱德勒理论的发展。如图6-1所示。

从图中可以看出，组织结构是发展战略的支撑，而战略决定了组织结构，为组织结构设置提供了依据。公司确定发展战略之后，就会有相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合的实施则需要相应的组织结构作支撑。因此说战略决定结构，结构传承战略。

（1）不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减，等等。举一个例子，海尔集团以前主要生产家电，没有生产手机，当然也就没有相应的组织结构。但是，海尔集团看到了手机产业的巨额利润，从而决定进入手机生产和销售领域，海尔集团因此建立了和手机业务相配套的组织结构。进军手机领域是海尔集团发生的战略变化，这一战略要求海尔的组织结构相应地发生变化，否则这一战略便无法实施。

图 战略和组织结构的关系（资料来源：仁达方略数据库）

（2）战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。例如，英特尔最早是生产存储设备起家的，而当这一业务领域逐步演变为英特尔的弱项时，其战略重点便转移到中央处理器业务上，战略重点发生变化，英特尔的研发等部门的组织结构也随之发生了变化。

（3）战略决定了结构，反过来，组织结构对战略起传承作用。组织结构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。将企业的整体战略区划为若干战略实施活动单元，它们实际上就组成了组织结构调整的基本框架，这样在客观上保证了企业战略被放到了企业的首要地位。

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简介：

集团企业面临的最大难题不是如何盈利，而是如何管控。国企改革汹涌大潮下，国资监管方式从管企业变为管资本，相应的管控模式也发生了变化。本书以国务院63号文为指导意见，加上仁达方略对于项目案例的深入分析和比较，向读者传播新常态下国企改革集团管控新趋势。此外，本书也对于国企改革下，其他集团管控相关的影响和变革，进行了探讨，在当下国企改革背景下，具有极大的实时价值。

图书目录：

第一章 从“婆婆”到“老板”

1.1 企业归位市场之日，国企改革成功之时

1.2 破冰之举

1.3 国资退往哪里，又进往哪里

1.4【专题】地方国资国企改革进程

第二章 国有资本投资运营公司

2.1 投资和运营公司有区别吗？

2.2 国资公司运营关键问题

2.3 国资公司竞争与合作

2.4 重组了，战略变了，管控模式怎能不变

【案例】 从管资产到管资本 远致投资打造国资产业基金群

第三章 集团管控新趋势

3.1 战略中心型组织

3.2 价值服务让总部变得更出色

3.3 一体化管理

3.4党组织和董事会，谁是领导？

第四章 管控模式

4.1 管控模式选择

4.2 解密63号文

4.3分类后，不同类别国资管理公司运作模式

【案例】L国资公司管控模式选择

第五章 首脑：总部定位

5.1打造强势总部

5.2价值型总部服务与监督

5.3集团虚胖，还应提升总部发育能力

【案例】西北S控股集团总部定位

第六章 骨架：组织设计

6.1战略决定结构

6.2业务组合

6.3选择组织结构类型

6.4 国有企业组织结构创新

【案例】HS集团转型发展与组织结构调整

第七章 对抗野蛮人：法人治理

7.1法人治理是混改关键

7.2国企法人治理乱象

7.3股权激励：控制权新暗道

【专题】兼并重组后，如何确定股权比例

第八章 血肉：责与权

8.1不同管控模式下的责权体系

8.2权责失衡的国企决策怪现象

8.3集团责权体系变革路径

【案例】D集团战略调整下的责权体系构建

第九章 灵魂：业绩评价

9.1分类后的业绩考评体系

9.2公益类国有企业业绩评价体系

9.3国企高管激励计划

【案例】新兴际华

第十章 新形势 大转型

10.1 国际化

10.2 转型发展

10.3 潮退风停之后

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