企业经营发展辩证法之一：大就是小，小就是大

仁达方略在对众多企业的咨询实践和案例研究中发现，企业发展没有绝对的事，企业辩证法无处不在,有的企业看起来很强大,但内里必然隐含着弱小甚至死亡的危机,有的企业看似微乎其微,实则隐含着强大的动因,绵薄而致远。同样,在信息化时代,速度也决定着企业的成败。那么企业究竟是做"快公司"还是做"慢公司",也应辩证来看。我们会连续4天发布企业经营发展辩证法的相关内容,,探索企业发展的本源,把辩证法思维融入到企业管理当中,为企业发展提供创新思维,充分释放发展活力。

对中国企业家而言，企业发展的规模似乎永远是一个魔咒。是做“大企业”，还是做“强企业”？这是一个哈姆雷特式的难题。从辩证唯物主义的观点看，“大就是小，小就是大”，企业的经营发展就是这样。大就是小，即看起来很强大，但内里必然隐含着弱小甚至死亡的危机；小就是大，也就是说看似微乎其微，实则隐含着强大的动因，绵薄而致远，谁又可说其“小”呢？

仁达方略认为，一个大型企业集团虽然自身资源和能力雄厚，但如果不能有效地整合资源，不能使所投资的产业达到最优组合，实现最高的收益，那它就是一个实力弱的小公司；反之，如果一个资源和能力弱小的公司能充分利用自身的核心资源，在外界环境发生变化时能够灵活地改变经营模式，迅速规避风险，则它就是一个有无限潜力的大公司。

“大就是小”的观点以太子奶、春都和联想为例。1996年成立的太子奶集团，一直在国内发酵型乳酸菌市场稳居第一，市场份额高达70%左右。从2002年起，太子奶集团开始在湖南株洲、北京密云、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都等地建立8大生产基地，并且大张旗鼓地做多元化投资，涉足的领域包括食品、调味品、童装、日化用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等不同产业。过度的多元化拉长了太子奶的战线，分散了它的资源和精力，这些业务几乎全部亏损。目前日化公司注销了，童装业务出售了，食品公司倒闭了。无关联的多元化经营失利给了太子奶一记沉重的打击，导致太子奶资金链断裂，最终走向被全面收购的道路。

著名大型肉制品生产加工企业春都，市场占有率最高时曾达70%以上，资产29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家曾经相当于中国火腿肠代名词的企业便跌入低谷。上百条生产线全线停产，企业亏损高达6．7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。原因很简单：管理者希望尽快“做大做强”，在短时间内投巨资上了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了17家与肉食加工毫不相干的企业，资产疯长却无效益。春都被那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了有限的资源，使其在主业经营的各个方面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保证正常运营的需要。最后的结果是，主业丢弃，春都市场占有率跌至不足10%，完全失去了市场竞争优势。

“大”当然好，代表一个公司的规模、品牌、占有率。大公司可以上市，可以拓宽融资管道，可以利用融资获得的资金让自己变得更大。然而，像太子奶、春都这样没有根据企业实际的资源和能力而盲目地追求大规模，最终导致了企业的失败。还有联想，2000年走多元化路线，将旗下业务划分为消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件、合同制造6大业务群组。然而规模的扩大并没有给联想带来销售收入的增长，反而拖累了ＰＣ主业的发展，2004年联想又重新将六个业务群组整合为信息产品、移动通信、IT服务和国际业务四大业务群。

企业要想通过多元化扩张而实现企业规模的扩大，要量力而行，要建立在对自身资源和预期市场的准确把握之上，要以企业持续发展为原则，是一种理性的决策，渐进的过程。其实，小也有小的优势。小可以使公司更加灵活，可以在竞争对手改变策略的时候更快地改变商业模式。小意味着创始人可以更多地与客户进行互动，可以更接近那些重要的决策，并且可以更快速地做出决定。当那些小公司的经营者能够从一种宏观的角度进行思考时，小就是大。

“小就是大”的观点以吉列公司、富士康和浙江民营企业为例。吉列公司从核心业务剃须刀片和化妆用品起步，1955年跨入了文具业，1967年闯进小家电业，1984年进入医疗保健业，1996年经营电池业，目前已在全世界男用剃须刀架和刀片市场上占有60%的市场份额。吉列最初从一个细分市场——男用剃须刀架和刀片起家，逐渐进入化妆品、文具、家电等新的产业，从一个小公司慢慢地发展成一个跨国大公司。在100多年的创建历史里，吉列运用长远的、着眼全球的战略思想管理经营业务，繁育出一个不断演进的产业群，赢得并巩固了它在男士护理方面的领袖地位，成为世界少有的基业长青公司。

富士康1974年从生产电视机塑料旋钮开始起家，经过三十多年的深耕细作，已发展成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主，其创始人郭台铭也成为台湾的首富。

还有浙江的民营企业，个体很小却总量很大。这些民营企业的平均规模要比全国平均水平小25%，规模上百亿的企业屈指可数；而且产品也很小，都是一些小商品，如义乌的小商品，温州的支柱产品皮鞋、服装、眼镜、打火机、低压电器等。但浙江的民营企业就是以这些小得让人忽视甚至让人瞧不起的商品，撑起了一个个大市场，甚至是全国第一、全球第一的市场，跻身于与大型企业甚至跨国巨头短兵相接的市场竞争之中，创造了骄人的市场业绩。

企业是否成功，和规模的大小没有关系，关键要看是否有核心能力，是否有利润，或是否有未来的赢利能力。现在没有利润不要紧，只要未来有利润，有赢利能力就能成功；或现在还没有形成核心能力，却有很强的成长性，那就是一个大企业。我们应该长远地看问题，把企业的规模和时间结合到一起来看，就无所谓大和小了。

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简介：

集团企业面临的最大难题不是如何盈利，而是如何管控。国企改革汹涌大潮下，国资监管方式从管企业变为管资本，相应的管控模式也发生了变化。本书以国务院63号文为指导意见，加上仁达方略对于项目案例的深入分析和比较，向读者传播新常态下国企改革集团管控新趋势。此外，本书也对于国企改革下，其他集团管控相关的影响和变革，进行了探讨，在当下国企改革背景下，具有极大的实时价值。

图书目录：

第一章 从“婆婆”到“老板”

1.1 企业归位市场之日，国企改革成功之时

1.2 破冰之举

1.3 国资退往哪里，又进往哪里

1.4【专题】地方国资国企改革进程

第二章 国有资本投资运营公司

2.1 投资和运营公司有区别吗？

2.2 国资公司运营关键问题

2.3 国资公司竞争与合作

2.4 重组了，战略变了，管控模式怎能不变

【案例】 从管资产到管资本 远致投资打造国资产业基金群

第三章 集团管控新趋势

3.1 战略中心型组织

3.2 价值服务让总部变得更出色

3.3 一体化管理

3.4党组织和董事会，谁是领导？

第四章 管控模式

4.1 管控模式选择

4.2 解密63号文

4.3分类后，不同类别国资管理公司运作模式

【案例】L国资公司管控模式选择

第五章 首脑：总部定位

5.1打造强势总部

5.2价值型总部服务与监督

5.3集团虚胖，还应提升总部发育能力

【案例】西北S控股集团总部定位

第六章 骨架：组织设计

6.1战略决定结构

6.2业务组合

6.3选择组织结构类型

6.4 国有企业组织结构创新

【案例】HS集团转型发展与组织结构调整

第七章 对抗野蛮人：法人治理

7.1法人治理是混改关键

7.2国企法人治理乱象

7.3股权激励：控制权新暗道

【专题】兼并重组后，如何确定股权比例

第八章 血肉：责与权

8.1不同管控模式下的责权体系

8.2权责失衡的国企决策怪现象

8.3集团责权体系变革路径

【案例】D集团战略调整下的责权体系构建

第九章 灵魂：业绩评价

9.1分类后的业绩考评体系

9.2公益类国有企业业绩评价体系

9.3国企高管激励计划

【案例】新兴际华

第十章 新形势 大转型

10.1 国际化

10.2 转型发展

10.3 潮退风停之后

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