怎样应对地区间竞争

随着资本流动，国资投资运营公司之间的竞争与合作将成为必然。当若干个国资运营公司共同参与某行业建设、争夺市场份额时，将会产生一个总的效用，在国资委协调下，这一总效用将在参与者之间分配。由于各国资公司在建设活动中的相对力量，如资产质量、资金规模、建设规模、平台实力等不同，在效用的分配上理当有所区别。在合作竞争的市场条件下，如何分配才是可以接受的呢？国资公司如何判断进入联盟的时机呢？仁达方略研究认为，解决这些问题可以引入合作博弈的方法。

1、合作博弈论

合作博弈研究的是在各局中人通过某种联系取得总收益后，该总收益如何分配的问题。合作博弈论中省去了理性的个人如何达成合作的过程，直接讨论合作的结果与利益分配，认为合理的效用分配应与局中人“结盟”的力量联系起来。对于一种效用分配方案，如果有局中人发现他与某些其他局中人合作市可以产生更大的效用，他将否决这一效用分配方案，转而去与那些局中人合作，以追求更大效用。因此，局中人在博弈中的相对力量，正是该局中人通过与一组局中人结盟以提高这组参与者的效用或不与该组局中人结盟而使该组局中人遭受损失的能力。

竞争的实践显示，以宽容与合作的态度对待竞争者，获得于己有利的战略利益，更比敌意十足的对抗更为明智。竞争是永存的，同时也不是平面化的，存在于企业经营的各个环节。竞争市场具有间隔性，每个竞争者都可以为某一细分市场提供差异化的服务，从而建立自己的竞争优势。消除竞争者独占市场不仅是不经济的，而且要冒极大风险，与其如此，不如从一种行业均衡的合作态度来看待竞争。

一个企业要生存发展，必须为企业的股东和其他利益集团创造价值。可以把创造价值的过程分解为从原材料采购、设计、生产、营销、相关技术的科技开发、人力资源管理等一系列互补相通、又相互联系的经济活动，或称为“增值活动”，其总和就构成“价值链”。企业所创造的价值，来自价值链上某些特定的价值活动，即企业价值链的“战略环节”，它是企业竞争优势的来源。因为价值链各个环节所要求的生产要素和经验知识相差很大，不同企业在要素和经验拥有方面有比较优势，这就要求企业在开展市场竞争时，必须首先明确自己的战略环节，有选择的实施差异化的竞争战略。在自己具有比较优势环节和对手竞争，在相对薄弱的环节和对手合作，取长补短，以求最大限度的发挥企业的优势，合作竞争的含义正是如此。

合作是创造价值，而竞争则是攫取价值或者叫做重新分配市场的利润。在现有的市场条件下，国资公司应同时兼具创造与攫取的能力。传统国有企业，尤其是在垄断性行业，无论在生产还是销售等环节，竞争性较弱，国最终由国家统一调控，企业之间不用考虑互利或者共生关系。在新的市场条件下，经营这些国企的国资公司将面临着激烈的市场竞争，通常认为市场竞争是一输一赢的零和博弈的观点应该转变为努力寻求共赢的共生关系，既在竞争中合作，又在合作中竞争。

2、合作博弈论对国资公司间竞争合作格局的影响

合作博弈理论建立在联盟和分配这两个基本概念上。联盟是合作的体现，分配体现了合作中的利益竞争关系。因此，合作博弈理论解决了国资公司竞争进行到一定程度，需要进行合作以增加竞争实力时存在的关键问题，是合作竞争这种市场态势下判定合作时机、达到合作利益合理分配的有效解决方式。合作竞争博弈的外在表现是合作竞争的市场格局，它对于国资公司运营战略的影响正是通过合作竞争的市场指导作用实现的。在合作竞争的特殊要求下，通过资本运营形成于己有利的战略合作，同时，成熟的市场中打破垄断实现竞争的要求又使得国资公司需要建立适应监管的资本运营战略。

国资公司需要构建一种适合自身发展的结构：以主营业务为核心，通过各种形式的合作，把一些相关的上下游产业纳入公司，形成自由的完整或者相对核心的产业链，并参股具有快速增值潜力的其他产业，在为企业提供服务的同时获得经营多元化的效果。随着竞争的加剧，寻求各种投入资源的资本最大化增值是各国资公司经营目的，可以实现这种目标的资本运营战略必然成为实现国资公司经营战略的最重要部分，也是各个国资公司成败的关键，未来各国资公司将会以建立战略合作伙伴关系作为实施的重点，围绕主营业务，通过签署协议或资本运营方式与上下游企业建立战略合作关系，充分调动各方力量，在重点发展区域和领域做好合理布局，推进产业一体化开发。

合作竞争是市场竞争进行到一定阶段的产物，诸多国资公司为在激烈竞争中生存，除了在各方面相互竞争之外，还需要进行合作以增加竞争力。合作是为了获得单个企业无法实现的利益，实现双赢；竞争是为了在利益分配，包括合作利益的分配时获得更大的份额，表现为股权的重新划分、市场的重新分割、技术的相互渗透等，无论竞争还是合作，资本运营都将起到至关重要的作用。

3、未来竞合关系

国资公司间竞合关系呈现新的特点，实施方式也将通过平台间的合作以及产业链中企业之间的合作表现。比如增加了某些行业经营许可证发放协议的方式和外部企业间的合作；引入研究开发的方式和与本公司资源互补的企业联手进行技术开发、共同经营新的技术合作项目；建立新的营销伙伴关系，利用其它平台的区域优势，销售本公司旗下辅业产品；与供应商签署供应协议，把经营过程中的上下游关系，变成合作经验关系等。这些资本运营形式，仍然是以实现资源的优化配置为目的，不同的是把资本运营思路从单纯的股权交易为主的形式，转变为股权交易和经营协议并存，在资本运营中体现合作的思想，通过合作改善资源配置方式，突出国资公司的核心竞争力。各国资公司之间的资源差异决定了他们在合作竞争形势下的资本运营个组成部分，有的充当收购方，有的充当被收购方，有的可能结成合作关系。

随着国企改革推进，混合所有制走向纵深，区域多元化、资产多元化和股权多元化，但是当务之急是明确以后的主营业务、战略发展规划以及如何培养核心竞争力获得竞争优势等问题。在合作竞争博弈局势下，各国资公司将调整战略重心，重新设定战略布局，资产的重心也将随之调整。国资公司之间不可避免的要将各自的资产进行对比，选择适当的资本运营目标，有针对性的置换和调整。在没有合适的运营目标的时候，国资公司之间也可选择合作，运用新的资本运营方式共同实现既定目标，这需要借助一系列的资产重组和并购活动。

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图书目录：

第1章 中国集团企业发展路在何方

1.1 坚持产权多元化

1.2 寻找适宜的母子公司治理模式

1.3 避免陷入集团企业并购重组的三大误区

1.4 运用产融结合的发展模式

1.5 尝试经营模式国际化

1.6 坚定企业社会责任感

第2章 集团企业如何做到大而强

2.1 企业发展的辩证法四论

2.2 企业切忌“有规划无战略”

2.3 战略的本质——选择、定位和布局

2.4 战略新思维——“关公战秦琼”

2.5 五矿集团的发展战略——环境变化促使战略转型

2.6 GE的产融帝国

2.7 太阳马戏团的蓝海战略

2.8 万科的“多元化、专业化、精细化、国际化”战略

2.9 福特汽车公司：经营战略选择，创造一个世纪的辉煌

第3章 集团企业如何避免“集而不团”

3.1 何为真正的集团管控

3.2 大企业，你集团管控了吗

3.3 集团管控VS集团管理：系统性与专业性

3.4 “集团企业号”航母编队的GPS――集团定位

3.5 集分权管理是关键

3.6 美的集团：千亿家电企业集团的管控模式创新

3.7 中电投集团：大型发电集团的管控体系优化

3.8 *支付宝股权转让“动了谁的奶酪”

第4章 集团企业如何提升组织效率

4.1 组织与战略的关系：战略决定组织，组织传承战略

4.2 组织能力发育不足会让集团企业失去竞争优势

4.3 从“兄弟连”到“敌军”——兼论集团组织协同与外派人员管理

4.4 让战略“落地”，还要靠组织力

4.5 “倒三角”：网状组织结构管理法

4.6 中国联通：“以市场和客户为导向”的组织调整

4.7 联合利华集团：相辅相成的组织与战略

4.8 “海航帝国”：组织结构调整不是战略失误的“救命稻草”

4.9 国美电器：组织结构设计，原则是唯一底线

第5章 集团企业如何发挥人力资源的能动性

5.1 不是总部定位不清，是总部能力发育不足

5.2 集团企业的干部调派要有机制

5.3 集团法人治理结构体系，要让董事会“懂事”

5.4 中粮集团：源于“人性本善”的KAAPP经理人评价体系

5.5 考核的智慧

5.6 “因人而异”的绩效管理法则

5.7 发现并留住最优秀的草――留才之道

5.8 乡村男孩变身记——人力资源配置之道

5.9 鸬鹚罢工的启示——员工职业生涯管理之道

5.10 上级要“听”下级的话——沟通之道

第6章 集团企业如何建立有序的、强大的品牌体系

6.1 集团品牌管理不要“穿错了鞋”

6.2 品牌联合，竟胜之道

6.3 统一品牌管理模式——品牌管理的终极归宿

6.4 “举办婚礼”与“经营婚姻”：并购后品牌策略的选择

6.5 集团品牌助力中国南车腾飞

6.6 方正集团品牌建设：“世界在变，创新不变”

6.7 宝洁：品牌战争中的“长胜将军”

第7章 集团企业如何构建文化软实力

7.1 集团文化建设的七大误区

7.2 集团文化建设的八个现实问题

7.3 文化建设的差异性与文化管理的统一性

7.4 并购重组――企业文化整合三部曲

7.5 如何解决集团企业中文化差异的困扰

7.6 合资企业文化整合：谁牵着谁的鼻子走

7.7 大型集团企业必须构建生态企业文化

7.8 文化促进五矿的战略转型

7.9 东风日产的跨文化整合

7.10 独特的松下文化

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