怎样提升国有资本运营效率

2015年1-9月，国家统计局数据显示，国有企业利润总额为8339,。6亿元，同比下降24.4%，国有企业主营业务利润率为4.82%，为各类型企业利润率最低，集体企业利润率为6.65%，私营企业为5.51%。

国有企业是中国经济发展的线头军，在促进就业以及拉动经济发展方面起着举足轻重的作用，然而自2011年以来国有企业发展频频受阻，特别是在一些产能过剩的行业，比如煤炭、钢铁等行业，受制于产品价格下跌，运费及原料成本上涨，企业利润总额大幅下降，一些分析人士建议，为了应对越来越激烈的行业竞争，不少国有企业希望通过资本运营来摆脱困境，利用企业兼并、收购重组提高自身的竞争实力。兼并收购可以减少企业发展的投资风险，降低进入新行业的壁垒；充分利用经验曲线效应等。对于一个健康的企业，施行资本运营兼并收购是其发展壮大的必经之路。然而我国国有企业在实施资本运营过程中，却存在着一些特殊的问题。

1、国企资本运营中存在的问题

政府干预过度。资本运营属于企业经营管理方式，本应该由企业自主决策。我国的经济发起于计划经济，在计划经济中企业的发展完全听从于国家的部署；尽管随后的市场经济给予企业一定的自主性，但企业发展的大势还是由国家决定，一些重大的经济刺激手段也是首先通过国有企业实施。一些国有企业特别是地方国有企业由于不注重创新、缺乏先进的管理经验及人才支持，在长期发展过程中已经入不敷出，濒临破产。为了避免产生社会问题，政府从自己动机和角度出发，通过行政手段迫使一些优势企业兼并一些弱势企业，妄图通过优势互补产生协同效应，尽管在一定程度上促进了企业重组的实施，但这种做法副作用比较大，往往不但没能发挥企业间各自优势，还使得优势企业被拉下马。被兼并企业也经常有阻力，一些被兼并企业拒绝与兼并企业并账，致使集团的财务体系难以反映集团的真实情况，政府强力扶持弱势企业的行为很可能会拖垮优势企业。

部分国有企业的盲目扩张。企业在进行扩张的时候一般应包括7个环节：自我评价、目标筛选、尽职调查、并购定价、评估并购风险、确定交易方案、并购整合。其中，相当一部分企业在尽职调查、评估并购风险方面还需要给予更多重视，特别是针对一些海外并购。中国平安并购荷兰-比利时富通集团，8个月净亏157亿元；TCL并购汤姆逊，3年净亏40亿元；中投集团投资美国黑石集团，20亿美元的投资成本不到一年缩水70%以上......这些都是血淋淋的教训。2012年由于全球经济不景气，中国地区相关的并购交易总量减少26%，金额降低了9%，但海外并购交易额有所增长。这其中不乏一些企业并购后出现亏损，国有企业在扩张的同时，风险防范也要特别注意。其中风险应特别主要有以下几个方面即融资风险、流动性风险、财务风险、资产风险、负债风险、法律风险以及反收购等。

资本市场发育不健全。资本市场是债券、股票、基金发行和交易的场所，是政府、企业进行融资筹资的渠道，也是企业实现扩张的一个途径。企业可以通过在股票市场上对目标公司股票的购买，以及通过股票交换的方式来去的上市公司的控制权，当然超过一定比例后要通过要约收购。企业的并购一般都要借助于资本市场，比如发行可转换债券，或者进行杠杆收购。以可转换债券为例，用可转换债券进行并购的优点在于其可转换性保证了其利息成本较低，最关键的是，这一方式能使并购后企业的每股盈利额显著上升，进而推动股价上升。

2、国有资本运营效率低下的根本原因

国有产权主体缺位国有产权主体的缺位模糊是国有资本低效运行的基本原因之一。从法律上讲，国有产权主体不是公民个人，而是全体公民共同所有，产权的缺陷决定了公民个人不直接拥有剩余所有权，在个人收益报酬与企业资本经营绩效相关度极低，甚至不相关的情况下，究竟谁在经营企业，如何经营当然就成了大问题。国有资本运营体制的缺陷直接造成了国有资本的低效运行。

第一，不完全委托多重委托导致国有资本运营效率低下。理论上讲国有资产授权经营，委托代理的改革方向无疑是正确的，问题就出在层层委托代理上。现行国有资本的运营有三个层面的委托代理关系政府、授权公司、国有企业。国有企业的委托人不止一个，各级政府部门、党委，而且各方面利益相左，指令不同，代理人无所适从，加之“内部人”控制，政府不得不增加监管费用，同时监管功能也难以发挥好，效率自然低下。

第二，授权公司的责权利不对称，其经营者地位也名不符实。现行体制下，授权公司经管人员市“准官员”，职务由政府任命，固定工资，享受行政待遇，其经营者地位得不到认可，根本谈不上激励约束，对其下属企业经营者的激励约束也会产生不良影响。

第三，上级直接任免制导致企业经营偏离目标。国有企业经理的任免、选拔常常并非受经济因素左右，而是受上级政府机构及其官员的偏好影响，他们难以作为国有资产产权的“人格化”代表行事，上级意图几乎成为唯一的目标，这就必然淡化和削弱对利润最大化和资产增值的追求，导致国有资本运营效率低下。

第四，国有企业经理的固定薪金制缺乏激励和约束功能。固定薪金制度下，国有企业经理的收入报酬与企业经营状况相脱节，而且现行的权力结构和财务管理制度往往造成他们为达到自己的效用目的而肆意挥霍浪费国有资产，从而造成国有企业经理的经营动力和约束力不足。

3、提升资本运作效率

市场经济条件下的国有资本不单纯是资本运动，更表现为资本运营的特征，国有资本要实现保值增值，必须通过资本运营参与市场竞争，以资本运营取得收益进行再投资，在市场竞争中不断发展，这样就必然要求国有资本运营向资本属性回归。

理顺国资运营体制，管理层激励和约束并进

国有企业在我国经济建设中占有举足轻重的地位，资本运营是企业实行扩张的一种手段，同时它还是企业发展中的重要层次，对提高企业竞争力、促进我国国企改革步伐具有重要作用。针对我国国有企业资本运营中存在的问题，首先应理顺国有资本运营体制，将企业经营权交给企业，赋予企业绝对决策权，减少政府干预，充分发挥市场作用；其次，在“谁经营”的问题上去行政化，企业经理层引入市场化运作，并在企业经理层薪酬设置上将报酬和企业经营挂钩，以充分激励国有企业经理的经营动力且约束国有资本的投资决策行为。

加强企业财务管理，增强资本支持力度

一是企业应合理安排资金需要，确保巩固、有效的资金链条。应根据经济发展形势，对资金的使用科学规划、量入为出，严格审核，在保证生产经营需求的同时，加快流动资金的周转，提高资本利用率。二是企业应加强财务监管力度，通过加强内部控制、审核财务报表、审计决算等手段加强对财务工作的事前、事中和事后监督，促进企业资本运营的协调运转。三是应加快结构调整，优化企业的资本结构，进行产业链的有效整合，优化企业的产品结构和技术结构，确保企业投资的安全性，促进现有资源的高效配置，提升资本运营质量。

利用资本市场，推进企业并购重组

企业应密切关注经济走势，及时掌握相关政策发展趋势和倾向，特别是资本市场股权流通机制和资本运营策略，充分利用资本市场重组和并购平台来促进自身的发展壮大。在推进重组并购的过程中，要对操作中可能出现的问题进行科学预测和分析，规避潜在的风险，预设风险防范措施，确保企业资本运营的安全。企业要清理内部低效、无效资产和没有竞争力的产业。利用资本市场实施对外并购，通过投资控股、债务重组等方式，积极开展区域内核域外资源合作开发。同时，企业要确保信息披露的及时性、真实性和完整性，杜绝虚假披露、误导性陈述及重大遗漏等问题，树立企业良好的市场形象。

拓展融资渠道，做好重大融资工作

国家应逐渐开放我国资本市场，加快资本市场建设，规范企业资本市场运作。企业应在资本市场中结合自身发展实际，做好融资规划，利用出让股权、转让股转、发行债券等形式，不断提高直接融资的比重，特别要利用股票市场、债券市场来优化负债结构，降低资产负债率。企业要与银行、信托、证券公司等金融单位建立良好的合作关系，确保大项目的资金供应链条和供应水平，避免资金链断裂。同时，企业要进一步强化合规经营意识，提高资金集中管理水平，切实控制好信用风险，实现有效、低成本融资。

加大内部人才的培养，引进资本运营专业人才

要加强资本运营工作，企业就必须拥有一支有能力、有经验、懂操作、会管理的资本运营人才队伍。因此，必须加大相关人才的培养和引进力度。

一是加大内部人才培养。企业应组织相关人员进行资本运作实务的培养，互相交流经验，提高资本运营的能力。企业必须重视内部高级管理人员的培养，把提高企业高级经验管理人员综合素质摆上重要议事日程。加强对工作人员操作技能和职业道德的培训，培养创新型人才，在工作实践中发现人才、培养人才，在学习培训中提高工作人员的创新能力，使每一位工作人员都能在做好本职工作的同时挖掘上升渠道，大胆创新，为提高企业运营质量提供优秀的内部人力资源支持。

二是加强对资本运营人才的引进。企业应采取积极措施，引进国内外资本运营、投资咨询等方面的高级人才。积极拓宽人才引进渠道，对具有丰富实践经验、业务工作水平过硬的高层次资本运营人才和精通专业知识、熟悉国内外市场动态、掌握国际谈判技巧的复合型高素质人才实行协议薪酬、短期租赁等方式进行引进，切实提高企业资本运营人才队伍层次和工作水平。

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目录

第一章 集团管控新趋势8

第一节 互联网时代的管理创新14

第二节 去中心化趋势下的集团管控19

第三节 国企改革下的集团管控26

第四节 国际化背景下的集团管控34

第五节 金控集团与集团管控41

第二章 集团管控的实践体系46

第一节 集团管控的五大体系46

一、战略管理体系47

二、组织管理体系47

三、责权管理体系48

四、业绩评价体系48

五、文化与品牌管理体系49

【案例】华润集团管控模式49

第二节 集团管控总模型53

一、集团管控总模型53

二、集团管控的核心问题57

三、集团管控的全要素60

第三章 集团战略管理体系61

第一节 战略先行，谋定而后动61

一、选择产业组合，优化产业链布局62

二、区分多元化产业集团与投资集团65

三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66

第二节 强化战略调控能力68

第三节 完善战略管理体系69

【案例】某医药集团战略管理案例69

第四章 集团组织管理体系71

第一节 管控模式选择：管控实施的重要前提71

一、财务管控型71

二、战略管控型71

三、运营管控型72

第二节 总部定位：明确集团公司的功能76

一、集团总部的一般功能76

二、不同管控模式下的总部定位77

三、总部去中心化定位新趋势80

四、总部对下属单位的管控81

【案例】中国电建战略控制型总部定位88

【案例】中粮集团总部定位88

【案例】淮南矿业集团总部定位89

【案例】中国建筑总部定位90

第三节 组织结构：集团战略的有效载体92

一、组织结构的主要类型92

二、战略和组织结构的关系100

三、业务组合的确定101

四、组织调整原则及关键点102

五、集团组织结构的设计104

六、集团企业组织结构类型选择105

第四节 集团组织管理体系案例解析106

【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106

【案例】创新型组织变革案例108

【案例】绿地集团组织结构调整113

【案例】玖丰化工集团的组织架构114

【案例】华润集团的组织结构图115

【案例】中国人民保险集团公司组织结构116

【案例】某机械制造集团组织结构调整与变革117

第五章 集团责权管理体系122

第一节 结构、责权和流程关系122

一、集团权责体系定义123

二、权责关系及其结构123

三、权责关系及其划分原则125

四、责权划分目标126

【案例】长江实业集团的责权体系127

第二节 权限划分与职责设计的主要方法128

一、职责设计的五个基本要素128

二、实现规范的责权体系具备的条件128

三、集团公司的责权体系设计方法129

第三节 网格化责权体系建构的关键步骤130

一、某央企集团网格化责权体系130

二、M省某建工集团精细化管理案例134

第六章 集团业绩评价体系137

第一节 明确的业绩管理主体：科学管控的前提137

第二节 科学的业绩管理标准：有效管控的基础138

第三节 有效的业绩管理运行体系：规范管控的保障139

一、建立业绩指标140

二、设定业绩目标141

三、进行业绩审核143

第四节 集团业绩管理体系案例解析143

【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143

第七章 集团文化与品牌管理体系145

第一节 集团管控下的集团文化管理145

一、集团文化建设总体模型145

二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式147

三、集团管控下的集团品牌管理148

第二节 集团文化与品牌管理体系案例解析149

【案例】某矿业集团的企业文化战略变革149

【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式152

附件1：集团文化建设需统一企业集团的使命154

附录2 文化建设的差异性与文化管理的统一性155

附录3 世界在变，创新不变的方正集团品牌建设157

第八章 法人治理159

第一节 法人治理主要模式160

第二节 法人治理的议事规则与权力分配161

第三节 法人治理的层级关系与管理164

第四节 集团管控法人治理案例解析167

【案例】某煤业集团的法人治理167

第九章 集团管控的其他要素172

第一节 集团管控下的风险控制与内部控制172

一、集团企业的风险控制172

二、集团企业的内部控制173

第二节 集团管控下的全面预算管理175

一、全面预算管理的内涵和作用175

二、全面预算管理的实施与控制177

第三节 集团管控下的人力资源管理178

【案例】某金融集团：组织结构调整下的现代人力资源模式178

第四节 集团管控下的信息化180

一、集团管控信息化建设步骤181

二、三种集团管控模式下的信息化建设特点181

第五节 集团管控下的融投资182

一、融资管控182

二、投资管控183

第十章 金控集团的管控185

第一节 金控集团组织形式的特殊性185

一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构185

二、德意志银行--全能银行型组织架构187

三、中信集团--超级产融结合型金控组织188

第二节 国内金控集团管控的要点189

一、金控集团管控模式189

二、金控集团总部定位191

三、国内金控集团责权体系192

第三节 金控集团管控典型案例196

【案例】华润集团：战略管控196

【案例】通用汽车：组织管控197

【案例】复星集团：人才管控198

【案例】中远集团：综合管控199

参考文献索引205

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