企业文化重构，你没有理由不选择！

本文刊登在《中外企业文化》杂志8月刊

企业文化重构势不可挡

我们已经步入了新时代，新时代有新发展理念，这是大的宏观背景，所有的企业都要关注、遵循、践行。企业文化是一种亚文化，企业文化要受到民族文化、地域文化、行业文化的影响和约束，所以，新时代、新发展理念在企业文化上必然要有反应，加上科技进步、新经济新模式浪潮、文化复兴、新生代渐成职场主体、全球化进一步加深等因素，企业都面临企业文化重构（有的叫再造、变革、重塑等等，文中不做区分）的挑战，这就是势，势不可挡，无论你意识到没有，愿不愿意拥抱变化，有没有能力创新变革，事实就是需要重构企业文化，躲不掉；现实中就有先知先觉者，有后知后觉者，有不知不觉者。撰一篇小文，提醒大家一下。

2019年10月，阿里巴巴发布了新的文化理念体系。这是阿里一年多以来的文化变革或者文化重塑的结果。阿里的使命、愿景没变，但是价值观变了差不多一半。下图中左边是新价值观，右边是老价值观，这个转变过程大概经历了一年多。针对变革他们先后举办了5轮合伙人专题会议，还组织了几百名员工参与的外部讨论，收集了很多建议。最后出来的成果不是太多，但是内涵非常丰富。

在阿里发布了新理念体系之后差不多一个月时间，2019年10月11日，腾讯也发布了自己的新的文化理念体系，新理念体系的最醒目的变化是出现了“科技向善”这几个字。

我们也承接了几家央企的企业文化重构业务，一些地方国企也开始跟我们接触洽谈，这些都不是个案，企业文化重构，无论国企民企，这是一个大趋势。几乎所有的优秀企业这几年都在进行一些文化上的调适，与时俱进，适应新时代。

企业文化的重构是要重构什么？

企业文化重构包括五个方面：愿景与战略、价值观与运营理念、企业伦理道德、制度与规范和企业形象。

1、愿景与战略

企业成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服参与人员接纳新的战略开始，取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。明确的愿景给员工以目标和希望，告诉大家未来将是什么样子，同时也给了员工们方向，告诉大家应该朝着什么样的方向努力。而清楚的战略定位则告诉员工，我们是谁，我们现在处于什么位置，我们可以通过什么方式达到愿景，我们选择什么样的路径，等等。明确的愿景规划和准确的战略定位，是一个企业进行文化重构时特别要注意的事情，因为，这是企业行为的出发点和落脚点，离开了它，企业行为就失去了评判的标准。

华为公司的使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。华为的愿景：丰富人们的沟通和生活；

腾讯创立于1998年，2003年第一次发布公司使命与愿景，分别为“用户依赖的朋友、快乐活力的大学、领先的市场地位、值得尊重的合作伙伴、稳定和合理的利润”与“创一流的互联网企业”。2005年，腾讯发布第二个版本使命与愿景，即“通过互联网服务提升人类生活品质”与“最受尊敬的互联网企业”。

2018年9月30日，腾讯启动史上第三次战略升级和组织架构调整（简称“930变革”），提出“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”，新成立了PCG（平台与内容事业群）和主要在产业互联网领域探索的CSIG（云与智慧产业事业群）。与此同时，腾讯也在酝酿使命、愿景和价值观的全新升级。

“用户为本，科技向善”作为腾讯新的使命愿景，突出了“用户”与“责任”两个关键词，既是腾讯成为“最受尊敬的互联网企业”更清晰的路径和方向，也是对公司未来发展的更高要求。

2、价值观与运营理念

愿景与战略确定之后，随之而来的是企业的价值观和运营理念必然需要变革和重构。在进行价值体系重构的时候，企业应该注意这样几个问题：

一是要明确企业价值观的内容体系，准确把握企业价值观取向;

二是要通过提高员工的素质和觉悟，促使员工个人的工作价值观与企业的价值观相统一;

三是要强化企业价值观的整合，实现价值观的一致，增强企业的凝聚力、向心力和竞争力;

四是企业的价值观要兼顾社会、政治、经济等方面。

企业在进行理念建设的时候，首先就是要明确理念的含义和范围，对企业理念作出准确的定义。在准确定义之后，应该对理念进行划分，区别企业的核心理念和具体的业务理念。此外，还需要对理念进行整合，形成价值理念体系。但是，形成价值理念并不是目的，而是要发挥价值理念引导、约束、指导员工的作用，用价值理念统一全员的思想、观念和行为。

3、企业伦理道德

企业文化的道德建设包括社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德几个方面。

加强社会公德的建设，要求企业员工热忱帮助他人，为他人着想，积极参加社会公益活动，共建良好的社会环境。

良好的职业道德要求员工不在工作过程中谋求自己的利益，不损公肥私，不利用企业的平台偷梁换柱、暗度陈仓。前些年腾靴、华为、万科、万达等企业高调反腐，就是清肃不良道德行为，重塑风清气正的氛围。

家庭美德教育，要求员工爱家、顾家，上班时想着企业大家，下班后回到自己小家，而不是夜不归宿，闹得家庭不得安宁，影响上班工作效率。

优秀的个人品德是道德建设的基础，员工们要加强个人品德修养，企业也要加强对员工个人品德的教育，以优秀的人物事迹鼓舞人，以高尚的情操激励人，把员工培养成为有理想、有道德、有文化、有纪律的“四有”员工。

4、制度与规范

企业文化要取得显著效果，要使员工认同企业的价值观并转化成自觉行为，在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间要建立起一道桥梁，这道桥梁就是以价值观为导向的、为物质基础和权力(或权威)基础所保护的企业制度和行为规范。在此基础上，从企业文化的深层结构到企业文化的表层符号体系与行为，才能够形成一条企业文化建设的有效通道。

制度是企业文化的重要内容，是硬文化，保证企业文化的价值观等在企业中得到贯彻和执行，规范着企业和员工的行为，定义着企业的倾向。进行制度建设的时候，一是要对原有的制度、条例、规范、规定进行清理，对不符合企业发展需要的加以废除;二是要建立和完善一套相互衔接的符合企业要求的制度、条例、规范、规定等，为企业正常的经营管理提供依据。三是要建立运转有序的机制，保证建立的制度、条例、规范、规定能够得到顺利实施。

5、企业形象

虽然在企业文化重构中，核心是价值观，根据企业文化结构图，我们也知道，建设企业文化的路径，是由内而外的，从价值观到企业文化的形象层。但是，作为企业文化的表现形式，企业形象也是企业文化重构的重要内容，很多企业已经上升到公司品牌价值提升的高度了。

企业形象是企业文化的外显，体现着企业文化的内在核心层，是企业最能够着力加以改进的方面。企业可以首先在这个层面做一些努力，形成一种新的气象，给员工一些新的感觉，告诉员工现在与原来已经有所不同。这些往往是一些小的方面，阻力比较小，比较容易实施和贯彻，容易见到实效。随着时间的推移，变革持续深入，员工也对变革有了一个适应期，就更能够接受事物的变化。

当然，因为容易，企业也要防止把企业文化重构等同于形象改变的做法，就是原来的所谓CIS。一味地在外在形象上下功夫，而没有深入到其他层面的变革，那样是无法真正实现企业文化重构的。

企业文化重构需要解决理论问题

企业都面临文化重构，但是很多基本的理论问题没有解决。没有革命的理论就没有革命的实践，理论不升华，实践就转圈圈，原地踏步。

其实，既有的企业文化理论是够用的，核心问题在于很多人无视它。老子说失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。礼是什么？形式主义呗！我们很多的企业文化基本就在礼和仁义的层面，离道还差很远呢。什么是企业文化之道，其实就是基本假设，这个题目太大，我仅举一例稍作提示。

关于企业宗旨的假设就是指一个企业最终的目的是什么，某大型央企提倡“三为宗旨”----为投资人，为顾客，为员工。这是做了一个利益相关者的价值排序，冠冕堂皇的背后，可能背离了企业的基本假设。经典的理论认为“人的价值高于物的价值，社会的价值高于利润的价值”，很多企业认为企业的存在目的是为了给股东创造最大化的利润，企业股东价值最大化是不用辩驳的真理。但现在还有另外一类企业采取不同的假设，他们认为企业的宗旨不是股东利益最大化，而是股东利益合理化，相关方利益最大化，是让社会更美好。不同的假设导致你在决策的时候，在处理股东和员工、股东和社会、股东和客户之间关系的时候，就有不同的政策出来。

首先为了投资人的话，那考虑的主要是投资回报，你看看马斯克，可回收火箭、火星计划、人体植入晶片……首先考虑的不是利润，而是社会进步。我们在企业里面越来越多见到的变化——股东利益最大化到股东利益合理化的变化。原来大部分企业都坚持股东利益最大化，但在这个过程中企业遇到很多问题，特别像现在的国企，政府对国企有非常明确的要求，以前80年代、90年代，国企面临困境的时候，倾向于提高经济效益为主，谁能搞到钱谁厉害。但现在国家对国企的定位倾向于既要追求经济效益，同时倾向于完成政治任务和社会责任，不能单纯把企业盈利作为第一目标。民营企业现在也遇到这种情况。2019年8月19日，美国包括贝佐斯、库克等在内的近200家顶尖企业的首席执行官集体发出了一份联合声明书，重新定义了公司运营的宗旨，他们宣称：股东利益不再是公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。这个目标意味着企业相关方（包括员工、股东、合作伙伴、客户）的利益要均衡，而不能只把股东的利益最大化。未来大量的企业在追求股东利益的合理化、整体利益的最大化，这也是现代企业发生的非常显著的变化。这个问题的假设不变的话，就会影响到企业大量经济利益的纠纷。

夸人好说，指名道姓说人不是弄不好就得罪人，只限于学术探讨吧。使命追求是个人的事，只要不违法，不违背道德，别人也没法说什么；但是使命追求区别了伟大企业和优秀企业，摒弃了庸俗企业。

每天一本好书推荐

解决企业文化冲突参考图书

社会转型、互联网的冲击等等因素导致企业外部环境发生变化，企业战略变换、成长周期变化等因素表明企业内部环境也发生了变化，在内外部环境变化因素下，原有的企业文化显然已经不能满足企业发展的需要，甚至会制约企业发展的脚步，在此背景下，探讨企业文化重构具有极大的现实意义。企业文化重构不同于企业文化，也不同于企业文化变革，属于一个崭新的理论研究视角，对于企业发展具有极大的指导意义。

图书目录

第一章 社会大变革 企业文化大重构

第一节 中国社会的变革

第二节 社会转型与企业文化重构

第二章 国企改革

第一节 国企改革最大难点是文化转变

第二节 混合所有制企业的企业文化重构

第三节 企业改制后的文化重构

第三章 企业变革

第一节 环境变了，你的企业文化变革了吗？

第二节 企业成长周期与文化重构

第三节 企业低迷期的文化重构

第四节 企业走出去后，如何进行文化重构

第五节 案例研究：中石化走出去文化重构

第四章 互联网正在重塑中国文化习惯

第一节 互联网对社会和企业的影响

第二节 电子商务时代的企业文化重构

第三节 传统企业文化建设该歇歇了，互联网时代该这么玩

第四节 案例研究：阿里巴巴企业文化重构

第五章 制造业文化重构

第一节 中国制造2025

第二节 从文化重构角度来提高企业核心竞争力

第三节 我国制造业亟需结构调整与产业升级

第六章 企业文化重构的理论基础

第一节 企业文化基本理论

第二节 应用企业文化理论

第三节 企业文化生态理论

第四节 企业文化落地理论

第五节 跨文化沟通理论

第六节 企业文化融合理论

第七节 典型案例：中国大唐企业集团文化重构

第七章 企业文化重构的主要内容

第一节 愿景与战略

第二节 价值观与运营理念

第三节 企业伦理与道德

第四节 制度与规范

第五节 企业形象

第六节 典型案例：交通银行企业文化重构

第八章 企业文化重构的一般类型

第一节 战略导向型企业文化

第二节 市场导向型企业文化

第三节 绩效导向型企业文化

第四节 案例研究：海尔的文化重构

第九章 企业文化重构的路径选择

第一节 由内向外的企业文化重构

第二节 企业文化评估：为企业文化重构夯实基础

第三节 重构价值观体系：寻找行为的根源

第四节 重构行为规范体系：建立基于价值观的行为规范

第五节 新企业文化体系的落地

第十章 经典案例研究：中储粮企业文化重构

参考文献

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