集团文化建设的七大误区

由于集团企业在经济中的地位和作用，发展一批具有国际竞争力的大公司、大集团成为国务院的一贯方针，我国国有资产管理部门一直特别重视集团企业的发展，尤其是集团文化的建设。

在集团文化建设的热潮中，存在一些误区，我总结了一下，大概有以下七大误区：

误区一，将集团文化建设当作集团公司（总部）文化建设

在集团文化建设的过程中，集团公司（总部）往往将集团文化建设当作是集团公司（总部）文化建设。在这种倾向下，一般会有两种表现，要么是完全忽略集团文化建设对集团所属各成员机构的要求，要么是将成员机构当作是集团公司（总部）的内在组织机构。

集团文化建设的主体不仅包括集团公司（总部），还包括集团所属各成员机构。集团文化建设虽然一般来说由集团公司（总部）发动和推进，但不等同于集团公司（总部）文化建设。否则，会导致一系列的问题。

如果完全忽视集团文化建设对集团所属各成员机构的要求，不考虑在各成员机构的文化建设中做统一性的规定，各成员机构在自身的企业文化建设中完全按照自己的意愿进行，只追求百花齐放，不考虑集团有一个统一的“魂”。各成员机构展示的文化各不相同，那么，集团的统一形象可能就要受到影响，集团给人的感觉会是“散”的，很可能出现所谓的“集”而不“团”的情况，对集团的整体利益大有损害。

如果将集团各成员机构当作集团公司（总部）的内在组织机构，像对待内部的部门一样对待各成员机构，像要求内部的部门一样要求各成员机构，对它们的个性和特质视而不见，忽视它们的内在要求，很容易在集团内部出现僵化的情形，无法充分发挥各成员机构作为一个独立的主体所应具有的能动性和积极性。集团表面上是团结在一起，但内在缺少和谐，很难长久共存于一个集体之内，其结果必然是各成员机构要么是出现反弹，为创造一个新的环境而开拓道路，要么是继续受到压制，奄奄一息，集团也不能真正获得协同效益。

误区二，有统一的要求却没有具体的内容

这种误区表现为，在集团文化建设中，集团公司（总部）作为集团文化建设的推动者，从集团的形象和战略出发，希望集团所属各成员机构能够与集团公司（总部）在企业文化上保持统一。但是，集团公司（总部）虽然提出了统一的要求，却没有提出要统一的内容，对该统一什么和如何统一毫无概念，不知道从何着手，仅仅盲目的要求集团各成员机构与集团公司（总部）保持一致，要各成员机构自己去把握该与集团公司（总部）在什么方面保持一致和如何保持一致。

在建设集团文化的时候，要求集团所属各成员机构之间在一定程度上达成统一是完全必要的，因为这不但体现出了作为集团是一个整体，也有利于集团各成员机构形成合力，共同实现集团的战略。可以说，统一是集团文化建设的内在要求，如果不能在一些方面做到统一，集团的各成员机构都各自按照自己的意愿进行，那与单个企业的企业文化建设毫无差别，也就不能得到集团所可以获得的规模效益与协同效益，也许根本就没有必要整合成一家集团企业。

但是，如果只是强调要统一，却不能给出要统一的具体事项，不知道该统一什么和采取何种手段措施进行统一，这种统一往往最后成为一种美好的愿望，是无法实现的。因为，既然集团公司（总部）有统一的要求却没有提供统一的内容，各成员机构只能根据自己对集团公司（总部）文化的认识，选择自认为是与集团公司（总部）保持一致的方面，采取自认为是与集团公司（总部）保持一致的行动，开展自己的企业文化建设。这样的保持一致必然带有每个成员机构认识上的主观色彩，无可避免的会出现偏差，展现出各成员机构不同的特色。于是，名义上各成员机构都认为自己与集团公司（总部）保持了一致，实际表现上看集团文化却没有形成一致，仍然是一盘散沙。

误区三，文化统一有内容却无法实施

这种误区表现为，在集团文化建设的过程中，集团公司（总部）规定了企业文化要统一的内容，但是，这些内容在集团的各成员机构却无法实施和推进。

只关注集团文化内容的统一而不关注集团文化的实施，只关注集团文化的统一而没有关注文化对经营的作用，这是典型的为企业文化而企业文化，是纯粹型企业文化的思路，它无法对企业的经营管理发生作用，因为它本来就没有将企业的经营管理作为自己考虑的对象。在要求集团各成员机构文化与集团公司（总部）保持统一的时候，集团公司（总部）不但要关注统一的内容是不是已经明确，更要关注统一的内容不要只是“好听，好看，好传播”，统一的文化还应该能够对集团各成员机构的经营管理有所助益。

误区四，统一企业文化的做法而不是本质

这种误区表现为，在集团文化建设的过程中，集团公司（总部）在要求集团各成员机构与自己在企业文化方面保持统一的时候，更多的是要求各成员机构在做法上与自己保持一致，而不是要求各成员机构在企业文化的本质上与自己保持一致。比如说，集团公司（总部）要求在集团层面评选企业文化先进个人，要求各公司在重要的节假日举办活动，要求各公司将企业文化的宣言印刷成精美的文本，要求有名言警句上墙，要求有企业文化衫，总之，在企业文化的具体做法上提出了一系列的要求。

统一企业文化的做法而不是统一企业文化的本质，这在集团公司（总部）来说，在操作上更加的容易，在考核上更加的精准，在形式上更加的丰富多样，在表现上更加的具体，于是，在集团文化建设的过程中，就变得更加的具有“可行性”。这或许就是为什么在建设集团文化的过程中，很多集团公司（总部）喜欢统一企业文化的做法而不是统一企业文化的本质的真正原因所在。

那种倾向于统一企业文化的做法的人，其实反映了他们在潜意识里的一种心态：交差心态。他不是要将工作真正做好，他把工作当作是自己的差使，大家都是为了交差，领导有要求，我们就要做，而且要做好，但是，这种好不是真正的好，而是让领导感觉的好，必须要能够明确地在领导眼前得到呈现。于是，那种有形的、物质的、具体的东西更加受到亲睐，那种无形的、精神的、抽象的东西被抛弃，追求的是成果和出成果的速度。而对于企业领导来说，看到“祖国山河一片红”，也很容易就产生满足感和成就感，为眼前的情景所激动，很容易就遗忘了企业文化建设的目的和本质。

如果你和企业负责企业文化的人谈谈，请他们说说自己企业的企业文化状况和企业文化建设态势，你能听到的，很多就是他们关于企业文化的做法，甚至很多是具体的文娱活动。在他们看来，企业文化的做法就是企业文化，企业文化和企业文化建设就是企业文化的做法，好像企业文化的做法就是企业文化建设的主要内容和内在要求，这些做法能不能为企业文化建设服务，能不能加强对企业文化本质的认识，都已经不是考虑的范围。做法已经独立本质而存在，成了能自我赋予意义的事物。

其实，企业文化建设更重要的是统一企业文化的本质，本质统一了，做法可以根据具体的情况改变。在IBM，员工一律穿黑色西装，白衬衣，打黑色领带，所有员工打卡上班，等等。而在微软，员工主导自己的工作，没有“打卡”的制度，上下班时间基本上由自己决定，等等。但是，虽然IBM和微软的做法差别如此之大，它们的文化本质都是一样的，那就是平等。在企业中，没有谁有特权，不论是领导者还是普通员工，大家是平等的。而关于IBM和微软，还有一个广为流传的故事，说的是IBM和微软要进行一次谈判，IBM的人员改变了自己的一贯风格，特意购买了牛仔裤和T恤，而微软的人员，也特意穿上西装，打着蹩脚的领带，当双方见面的时候，双方不禁哈哈大笑，为自己和对方的行为觉得有趣。

只要文化的本质一致，文化的做法是可以根据组织的实际而改变。我们大家都知道，士兵必须服从命令、勇敢、战斗力强，为了在军队中打造令行禁止、执行力强的文化，各国都有自己独特的做法，有不同的士兵守则内容。

企业文化的本质是价值观，价值观是企业文化的核心所在，企业文化建设，应该按照推进系统的要求由内而外，从价值观出发，一步步到达形象层，而不是相反。统一企业文化的做法而不是企业文化的本质，关注表象而不是关注内在，集团文化建设要不失败都是很难的。

误区五，硬性要求大一统的企业文化理念

这种误区表现为，硬性地在集团所属成员机构中推行大一统的企业文化理念，要求各成员机构照抄照搬集团公司（总部）的文化理念。

这样的集团企业在中国可谓是遍地都是，很多集团公司（总部）借助于自己的行政权威或者是控股地位，不考虑各成员机构的个体差异和特点，就硬性地在全集团推进统一的企业文化理念。在这样做的集团公司（总部）看来，好像只有这样做，才体现了集团公司（总部）的权威，体现了自己在集团中的领导地位，体现了自己对集团的控制。

其实，由于集团包括多个具有独立法人资格的企业，文化建设就不但要考虑集团的一致性，而且要考虑所属企业的独特性和差异性。

一般来说，子公司与集团公司（总部）之间、子公司与子公司之间，会有很多的差异性和独特性。比如说，它们的业务可能不一致；在行业中的位置可能不一致，有的在上游、有的在下游，有的甚至根本就是不同的行业；所在的地区也可能不一致，有的在东北，有的在华南，甚至有的在国外；经营的方式可能不一致，有的是战略导向，有的是市场导向，有的是绩效导向；面对竞争的激烈程度也可能不一致，有的子公司处在蓝海，利润率高，要求扩大规模，占有市场份额，有的子公司身处红海，必须奋力拼杀；企业规模也会有很大的差异，从几十人到几百人不等；员工的素质也可能相差很大，有的企业的员工都是本科以上学历，有的企业员工大部分是工人，学历在中专以下；等等。在有这么多差异的情况下，忽视子公司的个性特点，硬性地在集团推行大一统的企业文化理念，无疑会遇到很多外部和内部的阻力，造成很多的问题，导致企业文化建设的效果大打折扣。

集团文化建设不宜硬性的要求形成大一统的企业文化理念，而是应该在几个关键的方面要求统一，其他的方面由各成员机构根据企业实际情况自主决定内容，然后根据这种综合的企业文化理念进行集团文化建设。

误区六，只统一企业标识

这种误区表现是，在集团文化建设的过程中，集团公司（总部）在推进集团文化建设的时候，只规定集团各成员机构在进行企业文化建设的时候，应该与集团公司（总部）在企业标识上保持一致，而没有提出更多要求统一的内容。

企业标识是企业文化的重要内容，是企业文化的重要表现形式，是企业文化器物层中最容易被人们关注到的物质形态。统一企业标识也就是统一CIS中的VI，给了集团各成员机构一个统一的外壳，使得集团可以给外界展示一个共同的标志。但是，如果只是盯住企业标识，只要求统一标识，并不能达成集团文化建设的统一。在企业文化结构模型中，形象是企业文化的外显层，属于企业文化的最浅层表现，企业标识属于形象层的内容。而企业文化建设，必须经由推进系统由内而外的进行，也就是由价值观到形象，而不是相反。想通过统一企业标识而统一集团文化，就是从外而内在建设集团文化，自然难以奏效。

进行集团文化建设并不就是为了有一个集团文化而已，集团文化建设是为了能够统一集团成员的思维，促进集团经营绩效的改进，如果忘记了集团文化建设的这个初衷和目的，那么，集团文化建设对集团企业将毫无价值，而且还是一种成本巨大的活动，给集团所属各成员机构造成巨大的成本压力。要想企业文化建设能对企业的经营管理产生影响，必须从管理的角度考虑企业文化建设，将企业文化当作是企业提升竞争力的重要手段，这需要在集团所属各成员机构的使命、愿景、企业精神和价值观等内在方面做出努力，并形成统一。

误区七，把统一当作同一

在集团文化建设的过程中，集团公司（总部）要求集团各成员机构与自己保持统一，但是，在实际的具体操作中，统一却往往转变成了同一，转变成了集团公司（总部）要求集团各成员机构在企业文化上与自己一模一样。

统一与同一，这是两个完全不同的词语。首先，统一是动词，同一是形容词；其次，统一是一个动作，同一是一种状态；最后，统一是一个动态的过程，同一是一种静止的状态。统一和同一，它们具有完全不同的内涵：统一反映的是一种动态的内在的和谐共存状态，相互之间既保持独立又互相共存，是一个立体的系统；同一反映的是一种表面的同质，相互之间缺少个性，是一个平面的系统。

在集团文化建设的过程中，集团公司（总部）应该追求的是统一而不应该是同一，要求集团各成员机构与集团公司（总部）在使命、愿景、精神、核心价值观和VI等方面统一起来，在达成了这些方面的统一之后，集团各成员机构可以根据自身具体的实际，采取适合自身的做法来建设企业文化。

我们在前面列出的“误区一，硬性的要求大一统的企业文化”，除了是因为“硬性”规定、体现集团权势外，还有就是这种硬性规定很容易就将集团文化的统一性要求，变成对集团各成员机构的“同一性”规定，抹杀了各成员机构的个性和特质，不能适合各成员机构发展的内在要求，无法对各成员机构的经营管理实践提供助益。