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文章来源：本站原创 | 发布时间：2020-07-31 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 浏览量:2232
我们之前讲过两个模型：集团企业可以分为四种类型以及产业移动平滑曲线（点击前方蓝字阅读原文）。结合这两个模型，今天我们来讲一个案例，比较一下战略选择的不同，会有什么样的差异？
我们将山东能源集团和龙煤集团进行比较，为什么将两者相比呢？因为这两个集团的战略基础是一样的，龙煤集团是黑龙江省政府把省内7家煤炭集团重组，后来为了上市，剥离一部分非经营性资产，从而形成龙煤控股。山能集团是山东省政府把省内除了兖矿集团之外的六家煤炭集团重组形成山能集团。它们都是由政府主导，重组之后两家业务相近，都是动力煤和焦煤，客户都是电厂和钢铁厂，两家企业都背靠工业腹地，龙煤集团背靠东北工业基地，山能集团背靠胶东山东工业基地，这些是两家企业的相同之处。
但是有不同之处，山能集团的淄矿集团，秦国的时候就已经采煤，资源枯竭，枣矿集团在日伪时期被疯狂开采，资源也濒临枯竭，所以山能集团面临的资源压力很大，可龙煤集团没有这样的压力。按照当年的采量测算龙煤还可以开采172年，也就是龙煤的发展基础比山能要好一些。
龙煤集团民爆、物流、矿山机械、节能环保、地质勘探、设计院、房地产等配套辅助产业业务结构多样，按照我们之前所讲的四类集团的划分以及产业移动平滑曲线可以看出，龙煤集团一主几辅，煤炭是主，其他都是为了煤炭配套的，这是典型的产业集团，都和煤在一个周期上，煤好，大家都好，煤炭不好，就全不好，缺乏战略对冲业务，这是有明显的战略失误，所以龙煤集团2011年开始实施五年规划，2012年就开始亏损，逐年越亏越多，到15年亏得更惨了，然后龙煤集团分流7.3万人，造成重大的社会和经济影响。
我们再来看看山东能源集团十二五规划业务是怎样布局的：煤炭、新能源、煤化工、装备制造、现代服务业。你可以明显感觉到不同的布局思路，假设煤炭和煤化工是在一个产业链条上，并且它们还不是完全重叠的产业链条，至少装备制造能够对它形成一个对冲，但是装备制造大概是80亿人民币左右的产值，对冲比较弱，可新能源就对传统能源进行了一个有力的对冲，新能源也是国家产业扶持的，而且市场份额也足够大，山能切入的技术产品也比较好，介入的是煤质芳烃和煤制油。最完美的对冲来自于第五个现代服务业，山能集团现代服务业发育的是医疗业务，这个是怎样诞生的呢？
当年我们帮助山能集团研究、编制十三五规划时，它们同时还有一个工作组清产核资，查到在山能集团下面有一个淄矿集团，淄矿集团下面一个三级公司持有上市公司新华医疗的股份，是一个小股东，属于财务投资，按照清理非主业投资的思路，山能集团准备卖掉股权。我们经过战略研究之后认为不能卖，就是不能退，不但不退还要进，不但不卖还要买，我们建议把它放到现代服务业的板块，作为一大业务板块和煤炭平起平坐发展，这个建议被董事会采纳了。山能集团将这个三级公司提上来进行组织调整，又由集团持股，不断增持对新华医疗的股份，以它为平台整合医疗资源，发展医疗产业。在十二五期间，医疗行业大发展，所以由于这个有力的对冲，山能集团在十二五末的业绩就很好看。
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