”十四五”规划下如何做价值链分析

分析企业在价值链中的优势和劣势，以在“十四五”规划中增加对优势环节的投入，剥离获利能力较低的弱势环节，从而进一步强化企业的核心竞争能力。

在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势，企业所创造的价值或具有的比较优势，实际上来自企业价值链上某些特定环节的价值活动。这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的。

企业在编制“十四五”规划时，为了强化核心竞争能力，在制定价值链战略时，可以考虑把经营活动中产生核心能力的战略环节严格控制在企业内部，而将一些非核心战略性的活动外包出去，充分利用外部市场降低成本，提高竞争力和盈利水平。

仁达方略认为，实施价值链战略，首先要进行价值链分析，找出企业活动中的战略环节。价值链分析的基本步骤如下：

第一，分析企业内部价值链，划分企业的主要价值活动。在划分过程中，关键在于确定影响各项价值活动的成本动因。成本动因主要分为两种：一种是结构性成本动因，包括产品的规模、技术、范围、多样性等；另一种是执行性成本动因，包括员工责任感、质量管理、生产能力利用程度、产品设计合理程度等。通过这种可以量化的成本分析，找出企业具有优势的价值活动。

第二，分析企业外部产业价值链。企业要获得竞争优势，不能局限于内部价值链分析，还需要把企业置身于整个产业价值链，从战略高度分析是否可以利用产业链的上游、下游来帮助企业进一步降低成本，或者调整企业在整个产业价值链中所处的位置。

第三，分析竞争对手的价值链。在充分识别竞争对手价值链和价值活动的基础上，通过对其价值链的调查、测算和模拟，确定企业与竞争对手相比在各价值环节的优势和劣势。

通过对价值链的综合分析，就可以找出企业的战略环节。确认企业的战略环节后，接下来就需要重塑企业的业务流程。所谓业务流程重塑就是在结合价值链分析明确战略环节的基础上，集中企业资源培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的战略环节，同时把不具有竞争优势或非核心的价值增值环节分离出去，外包给社会上具有比较优势的企业。在此指导原则下，企业要对建立在传统的分工理论基础上的组织结构、业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以对客户的服务流程来设计企业的组织结构，在更好、更快地满足顾客的需求的同时，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得显著绩效改善。

价值链上每个环节的分析从能力要求、能力现状及差距、提升途径三个方面进行描述，如图1所示。

根据行业对标、经验分析对每项能力现状及差距进行描述，指出弥补差距的举措，根据业务线自身情况，尽量将每个环节都包含在内，如图2～图5所示。

根据各子业务的发展战略、所需举措和能力差距，审视现有流程框架的适应性。