国企集团管控梳理：正确防治大企业病

经营管理实践中，越来越多的国企管理者发现：企业随着规模的不断扩张，往往会犯“大企业病”。

集团企业及其成员企业的指挥协调系统、管理汇报系统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂和难以掌控，企业在运营过程中普遍面临着“一抓就死，一放就乱”的两难窘境。

这种状况的出现，归根结底，在于没有建立起一个有效的集团公司管控系统。

仁达方略根据多年的集团管控咨询的经验，调研分析出以下结果：

来源：仁达方略管理大数据

这些问题都是集团管理控制中经常发生的，普遍存在于众多的集团企业里。要解决好这些问题，就必须做好适用、有效的集团管控工作，否则只能是问题此起彼伏、接连不断，组织运营效率低下：领导急得团团转、忙得不可开交，下级却无所适从、有劲无处使。

企业必须要建立一个强有力的集团公司管控系统。仁达方略根据多年的咨询经验，汇集了行业内部众多顶尖咨询精英，总结了集团管控的核心思想，是以战略为先导，是一个动态体系，责权体系是集团管控的核心，结构、责权、流程三者共同构成组织。

可以帮助集团企业在明确集团总部管理功能、清晰各级企业之间管理界面的基础上，通过有效的组织结构设计、优化的管理流程与关键业务流程、科学适当的责权体系，保证集团整体的组织运行效率与效果，实现并保持集团运营层面的竞争力；并通过科学设计的业绩评价体系，公正、客观的评价所属企业的整体绩效，从而检验评估集团发展战略的有效性并不断改进，实现并保持集团战略层面的竞争力。同时通过对外派人员的有效管理，实现集团对下属企业服务内容的管理意志，以确保集团战略目标的实现。

来源：仁达方略的《集团管控》

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式。

一、财务控制型

采用财务控制型管控模式的企业集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。

其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。

和记黄浦就是一个典型的财务管理型集团公司。和记黄浦集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及英特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

二、战略控制型

对于采用战略控制型管控模式的企业集团而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。

母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如：下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。

在实行这种管控模式的集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，各下属单位业务的相关性要求很高，集团总部的规模并不大，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享，等等。

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。如壳牌石油、飞利浦等。

三、运营控制型

采用运营控制型管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动(或具体业务)。总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

主要特征是表现出经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理。例如：在财务、营销、研发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。各下属企业业务的相关性要很高。

IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

可见，这三种管控模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

本文内容出自仁达方略国企改革系列丛书之《集团管控——国企改革下的集团管控体系变革》，订阅参考下图；合作电话：400-6851-568