混改核心：国资民资话语权的博弈

日前，作为舆论盛誉的混改典范，格力进行了重大人事调整。一时间，混合所有制企业中，国资与民资、股东与经理人之间关系问题又被各界热议——归根结底，这些问题的核心是话语权的博弈。

新一轮国企改革正在如火如荼地进行，混合所有制改革被推上了这轮改革的风口浪尖。

然而，时隔多日，雷声大，动静却很小。原因何在？

混改难的原因

国企担心国有资产流失问题，民企担心自己的资金如牛入泥沼，最后落得为他人做嫁衣。这些顾虑，说到底，核心就在于控制权。

有资料显示，在国有资本一股独大的股份制企业中，民间资本没有控制权和发言权，难以发挥民间资本反应快、决策灵活等优势，导致民间资本参与的积极性不高。

国有企业负责人则认为，如国有部分占股过低，将削弱国有资本的控制力，更担心民营企业的“移山大法”造成国有资产流失。

混合所有制企业公司治理尚不完善，是双方都有顾虑的重要原因。

根源在于治理

只有协调运转、有效制衡的公司治理，才能保证不同所有制股东有效参与企业决策、权利得到平等地维护，良好的公司治理是混合所有制企业的基石。这要求：

• 国家股东要摆正位置，首先做一个积极的股东，这是基础条件；

• 其次要根据混合所有制企业的具体股权结构与制衡度选择合适的董事会运作模式，解决公司治理中的控制权安排问题；

• 第三要建立董事会的评估与评价机制，提高董事会的履职能力与提升董事责任感，发挥声誉机制作用。

国有股东应该是一个透明、可预见、公平和值得信赖的积极所有者。如何做一个积极的国家股东？新加坡淡马锡公司堪称典范。

典范：淡马锡

新加坡政府与淡马锡之间职责划分明确，财政部作为政府部门可以集中精力发挥政策制定的核心作用而非行使股东权利，前者是政策制定者和监管者，后者则集中进行商业投资，持续追求股东回报。

另外，淡马锡作为国家股东，通过在下属公司中推行健全的公司治理制度与有效运作的董事会，指导和协助高级管理层，其并不参与下属公司的商业决策或运营，而且一般情况下，也不在其下属公司的董事会拥有代表。

适合的董事会运作模式，才能顺利解决控制权安排问题。

三种股权结构

混合所有制企业股权结构决定控制权，其董事会定位与运作模式就会不同。一般地，国有企业改造为混合所有制企业，股权结构可能会呈现三种状态：高度集中、中度集中、股权分散。

不同股权结构，有着不同的决策权安排难题，需要不同类型的董事会运作，实现公司整体利益最大化。那么不同股权结构的混合所有制企业董事会如何进行定位呢？

• 通过建立董事会的评估与评价机制，提高董事会的履职能力与提升董事责任感，发挥声誉机制作用。

• 在内部，通过系统的评估工具，用来仔细检查董事会全面履行职责的情况，也包括每个董事的有效性和贡献。

• 此外，还需要培育外部市场对混合所有制企业，特别是混合所有的上市公司董事会进行评价，让董事重视自己的信用，发挥声誉机制的作用。

无论是国有股东定位，还是董事会运作模式的选择，都需要构建完善的法人治理结构，各方利益有一个平等的诉求平台，才能提升民营资本对混合所有制企业的信心，才能促使混合所有制改革真正走向纵深，取得成功。

本文摘自仁达方略国企改革系列丛书之一《法人治理》。了解更多精彩管理内容，请关注本号，点击本号菜单栏中的“微店”栏目，进入图书商城！