央企重组整合提速 如何避免强强联合垄断？

做大做强做优，习总对央企的要求言犹在耳。果然，经历多个波次的兼并重组之后，央企数量少了；规模，或者说体量，却越来越大。且不论瘦身健体如何实现，现在有人担心：央企若垄断，谁能挡得住？

今年以来，央企重组整合大戏不断上演，国资委直接管理的央企数量已由196家降至104家。不仅如此，据国资委透露，年内仍有几组央企重组的案例正在酝酿中，预计央企总数在今年年底前有望减至100家以内。

国资委：应该有全球化视野及长远眼光

“央企间重组整合有利于国有资本进行积极布局。”中国企业联合会研究部研究员刘兴国表示。有利之处在于：

一是可以为未来打造国有资本投资运营平台奠定良好基础；

二是可以加快国有资本向关键领域、重点产业与项目集中；

三是可以借助交叉持股的方式加快推进改革，进而强化国有企业间的资本纽带关系，同时优化国有企业的内部治理与管理。 

重组整合会造成新的垄断问题？

值得注意的是，有一种观点认为，在目前已经实施重组整合的案例中，因不少重组企业如南北车、中远、中海等央企，不仅是行业内的龙头企业，而且体量巨大、涉及面广，因而这类企业在重组整合过程中会造成新的垄断问题。

对此，国资委研究中心研究员胡迟在接受采访时表示，关于央企重组整合会造成垄断的说法其实并不准确。

具体来看，虽然有的央企通过“强强联合”的方式进行了整合，但重组后的企业在市场规模上仍有其他可以竞争的对手，如宝钢武钢重组案例。虽然这两家企业在整合后会在体量上有所增加，但市场中仍有其他对手可以与其竞争；另一方面，虽然有的企业重组后在国内市场中的竞争对手较少，但国际市场中的竞争对手仍有很多。

因此，在看待这类重组案例时，应该要有全球化视野以及长远的眼光。

过去在开放程度不高的情况下，央企主要是与国内企业竞争，市场也基本上都是国内市场，因而判断垄断与否的标准只是国内市场；但现阶段，我国企业国际化程度已显著提高，许多中国企业已走出国门，且大量跨国公司也进入到中国市场。

所以在这一阶段，判断央企是否造成垄断，需要放在更广阔的国际市场上来衡量。比如中车集团，在国内市场来看，这似乎是一个完全垄断的企业，但若放在国际市场中来看，它只不过是中国企业参与国际竞争中的一员（以上采访内容来源于证券日报）。

八家央企彻底掀开产业重组大幕

昨天，国务院国资委召开了中央企业产业重组合作整合座谈会。会上公告了四组八家央企的产业重组整合：

中航工业和保利集团；

国机集团和中航工业；

兵工集团与兵器装备集团、国新公司；

中国核建和中国一重。

国务院国资委主任肖亚庆表示，这4组8家央企“本着友好协商、互利共赢的原则”，在相关领域实现了联合协作，为中央企业产业重组合作整合作出了表率。

这说明国务院国资委高度重视中央企业间的重组整合和相互合作，在推动中央企业通过联合重组、专业化整合、上下游业务协同等方式，提升发展质量，加快发展步伐上积极性非常高。

去年以来，国务院国资委先后完成了中国远洋和中国海运、招商局和中外运长航、中国五矿和中国中冶、中粮和中纺、港中旅和国旅、中国建材和中材6组12家中央企业联合重组。

专业化整合上，铁塔公司助力三家运营商大幅降低运营成本。

上下游业务协同上，一是中央航运企业与货主企业的业务合作范围进一步扩大，二是建立了煤电企业间互助合作工作机制。三是石油石化油品互供规模逐步扩大。中国石油和中国石化两家集团整合油品生产和销售资源，积极探索按区域油品互供，以降低运输成本。

重组整合，重组后如何进行整合？

根据WIND统计数据显示，目前A股所有上市公司中，实际控制人为国资委、地方国资委、地方政府、中央国有企业、地方国有企业、大学以及集体企业的上市公司总计多达1000多家，占A股所有上市公司的三分之一以上。

从估值的角度来看，国企指数（大部分成分股都是国企）的市盈率低于恒生指数的成分股（包括国企和非国企），因此，避免央企垄断也是保障其自身活力提高的一个重要要求。而避免垄断，应当在整合过程中就把好关。

在现实的企业兼并重组中，并不是所有的企业都把整合的重要性提高到了一定的认识高度，而且他们对整合的理解也不足，有人甚至认为产业拼接、资源共享就是整合，这是不对的。

在兼并完成后，应当对目标企业进行深入、全面的经营战略和组织文化上进行有机整合，从而取得人力资源、组织和制度、文化上的协同效应所带来的经济效益。

兼并重组后整合模式的选择取决于兼并重组双方之间的相互依赖程度。

根据兼并重组企业与目标企业在战略依赖性与组织独立性需求程度的不同，可以采取不同的整合类型。这里的战略依赖性(战略相关性)，是目标企业在产业方向、市场或技术能力方面增进或补充兼并重组方企业战略的程度;组织独立性(组织关联性)是指目标企业与兼并重组方企业在文化、人员和管理上的关联程度或匹配程度。

综合考虑战略依赖性与组织独立性需求，企业兼并重组后的整合模型可以参考以下四种形式。

兼并重组整合模式

1、吸收式整合模式

吸收式整合的兼并重组双方在战略上相互依赖，而且目标企业的组织独立性需求低，这意味着可以把两家企业长期形成的营运、组织与文化一次全部整合。在这种模式下，经营资源需要共享以消除重复活动，业务活动、管理技巧和文化理念也需要重整、交流和融合。

这时整合的重点不在于是否需要整合，而在于什么时间、以什么速度和方式进行整合，但同时要允许目标企业全面开发和利用其自己的能力。

2、共生式整合模式

共生式整合是兼并重组双方战略上互相依赖较强，同时双方组织独立性需求也较高。也就是说，兼并重组完成后双方依然各自拥有独立的经营自主权，但在战略上互相依赖，在许多管理技巧和能力上存在着转移。

例如，1991年电信巨人AT&T，收购一家计算机企业NCR后，允许NCR从事所有与计算机有关的活动，但双方也共同开发计算机通信产品。以共生为基础的兼并重组整合在两家企业之间将保护和渗透同时并举，这是一种对管理者来说最具有挑战性，也是最具有吸引力的一种整合模式。当兼并重组双方企业间具有高度的战略依赖关系，同时对保持组织间的相互独立具有很高的要求时，适宜采用这种模式。

3、保护式整合模式

保护式整合是兼并重组方对目标企业的战略依赖性不强，但是目标企业的组织独立性需求也很高，这就决定了兼并重组企业以公正和有限干预的方式来培养目标企业的能力，并允许目标企业全面开发和利用自己潜在的资源与优势。

4、控制式整合模式

控制式整合是兼并重组双方的战略依赖性不强，目标企业的组织独立性需求也很低。兼并重组企业实施兼并重组的目的并不是寻求一种战略上的依赖与协同，而可能在于目标企业的资产或营业部门。

在这种情况下，兼并重组后的整合应注重对兼并重组双方资产组合的管理，应采取的策略就是充分利用这些资产，来最大限度地发挥其具有的能力和优势。