狮子与狼的绩效管理故事—谈绩效工资的分配

如何分配绩效工资，始终是管理者和员工都共同关注的焦点和话题。值得注意的是：我们很多时候，只关心了绩效工资的分配，不去关注绩效考核本身。这种做法只能是舍本求末。如何做到绩效不平均分配，还能够充分体现出绩效的“公平”；而在不平均分配绩效工资的前提下，如何努力做到绩效工资的“相对的平均分配”，更能考验管理者的智慧……

【狮子让豹子管理10只狼，豹子领到肉之后，把肉平均分成了11份，自己要了一份，其他给了10只狼。这10只狼都感觉自己分的少，合起伙来跟豹子唱对台戏。虽然一只狼打不过豹子，但面对10只狼，豹子却没有办法应付。

豹子灰溜溜的去找狮子辞职。狮子说，看我的。

狮子把肉分成了11份，大小不一，自己先挑了最大的一份，然后对其他狼傲然说：你们自己讨论这些肉怎么分。

为了争夺到大一点的肉，狼群沸腾了，恶狠狠的互相攻击，全然不顾自己连平均的那点肉都没拿到。

豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？

狮子微微一笑，听说过绩效工资吗？】

这是网上流传很久也很广的一则故事。从这个故事，我们可以清楚地看到，对绩效管理，尤其是绩效工资有着很深的误区。我认为这个故事的核心就是：绩效工资要不要“平分”。

绩效工资的平均分配是最大的不公平

在“豹子管理时代”，实行的就是“绩效工资”平均分配，其结果是：10只狼都感觉自己分的少，合起伙来跟豹子唱对台戏。最后也只能是：豹子灰溜溜的去找狮子辞职。

现实中，企业为了落实绩效管理工作，要求各部门、班组等对员工进行绩效考评，限期上报绩效考评结果，并根据上报的绩效考分数确定员工的绩效工资。这样员工的绩效工资就不是“平均分配”了。为了避免“豹子管理时代”的“悲剧”，不少部门、班组负责人，采取了“极为有效的办法”：上报一份自己拍脑袋想出来的“虚的”绩效考评结果，然后让多领绩效工资的员工把多的部分“退给”少领绩效工资的员工。形成了事实上的“绩效工资平均分配”。

之所以这些部门、班组的负责人，“煞费苦心”地想办法平均分配绩效工资，究其原因无外乎三个原因：一是不愿意承担管理结果的责任。管理的成果就是区分员工工作是否完成，是否按时，完成的数量多寡，完成的质量优劣。二是怕得罪人。我曾经和一位国企管理者交流说：你怕绩效考评得罪他，那你交给他任务他不完成就不怕得罪你？这位管理者说：我可以批评他，但不能少给他绩效工资，因为民主评议不称职票超三成将免职。绩效工资是大家的，但利益受损却是个人的，这就是这位管理者不“得罪人”的顾虑。其实，少得绩效工资者，均为绩效平庸者；多得绩效工资者，均为绩效优异者，怕得罪绩效平庸者而不怕得罪绩效优异者？绩效管理，只要真正做到公开、公平、公正，就不存在得不得罪人的事。三是缺少科学的合理的区分绩效考评的工具。用什么样的标准进行绩效考评，是核心的最为关键内容，搞不好往往会导致员工对绩效考评结果的质疑。所以，建议计划开展绩效管理的企业，多求助于这方面的专家，他们毕竟有着丰富的经验。

笔者并不反对绩效工资的平均分配。只要绩效考评结果是完全一样的，就应该平均分配；而绩效考评结果一样，必然是所有人的绩效都一样。这需要所有员工的能力一样，努力程度也一样，即使有个把人能力欠缺，其他人也甘愿补位，不思回报。那这个部门就没必要搞绩效管理了；全企业如此，企业就没必要搞绩效管理了。

有些人把平均分配绩效工资，归咎于“不患寡而患不均”的中国式传统思维。我认为这里的“均”字，不是说“平均”，而是说“机会均等”。亦即：纵然绩效工资少，但只要努力，就有机会拿相对来说多的那一份。那么，这样的“均”字干嘛不提倡呢？！

平均分配的结果，不一定就能得到员工的认可。故事中，豹子受到群狼的攻击，也清楚的表明了“平均分配”也可能会引起员工的集体反感，最终管理者不得不“下课”。

不平均的绩效工资如何求得最大公平

真正实施绩效考评的部门、班组，其绩效考评的结果肯定会不一样。自然就形成了绩效工资的“不平均”。针对这一现象，笔者倒是建议要努力“消灭”这种“不平均”。为什么？

第一，巴莱多定律（人们常说的“二八定律”）告诉我们，百分之二十的人做了百分之八十的工作。如果完全按照真实的工作质与量去分配绩效工资，那这部分人的绩效工资会很高的。这会导致员工团队的撕裂，甚至产生“他们能干就全让他们干了”的局面，最终伤害到团队的整体绩效。

第二，不利于员工成长。一个团队，既需要顶尖的技术人才、灵活处理复杂事务的人才，也需要干“脏活”、“累活”、“体力活”的一般成员，更需要在低层阶不断磨炼的处于成长期的新人。尤其是可能的未来人才，长期的低收入不仅会严重影响到他们的工作情绪，也会因此而使他们失去成长所需的物质基础。

第三，为了让管理者“中意”的成员获得高绩效工资，管理者会不经意地把更多的工作机会交给他们去做。事实证明：管理者宠信某个员工，就是在害这个员工，也是在不断的伤害团队。因为诚信某些员工，一般都会导致他们“恃宠而骄”。过多的工作机会也会使他们掌握太多的工作技能，这终将成为他们“绑架”企业的资本。

要想把不平均分配的绩效工资，做到最大的公平，可以从以下几个方面做起。一是当绩效工资不平均分配时，对于某些员工来说是“不公平”的。比如一些年龄大的员工，当初也是为企业做出了贡献，尤其是需要一定“体力”的工作，这就需要管理者有“同理心”，只有这样，才能使“不平均分配的绩效工资”显得更“公平”。对此，可以在绩效考评量化表中适当加入“照顾条款”，如提供支持、提出合理化建议等。二是作为管理者，在分配任务时，不仅要考虑员工的个人能力，也要考虑让每位团队成员都有机会为企业做贡献——要让员工有表现的机会。三是要随时关注员工的绩效，对绩效考评分明显少的员工，要及时予以提醒，而不是到了月末直接给一个很不好的绩效考评结果。四是管理者自己要帮助能力欠缺员工提高绩效，也要号召和鼓励所有员工，对能力不足的员工提供技术支持。

绩效工资绝不是先分成多少不一的人数，然后再去与员工的绩效挂钩（很不幸，强制分布法就有这样的嫌疑）。正确的做法是：要先与员工共同协商绩效考核的标准、制度（规则），再根据标准和制度去分配绩效工资。否则，我们只能退回到“狮子管理时代”：把肉分的大小不一，自己先挑最大（这也太自私了吧？），然后“挑动群众斗群众”。

在不平均分配中寻找最大的平均，最能考验管理者的智慧。这就要求管理者，既要做到“适当拉开差距”，但又不使绩效分配的差距过大而影响团队的团结和整体绩效。

文/仁达方略高级咨询师—杨瑞老师