法人治理---建立和完善外派人员管理办法

法人治理结构，只要按照公司法、证券法来做就可以吗？你对外派人员管理办法，了解多少？实际上，现实比较残酷，你按照公司法，没有办法来建立完整的法人治理结构，完整地运行、规范法人治理。

以下内容根据王吉鹏先生在《集团战略新思维和集团管控》微课堂上的分享整理：

选派董事监事

  我们原来选派董事监事经理人员时，选派经理人员是很慎重的，董事监事不是很慎重。

  国有企业很多人身兼数职，民营企业就更混乱了，七大姑八大姨很多——原来不在意，现在要在意了，因为这里面出现的问题越来越多。

我们国有企业选派董事，比方说我是派到一家酒店的董事，那这家酒店有一个投资方案，我要表决了。表决的时候，我不能按照我的想法表决，我得回到我的总公司询问意见。

  其实我就是个橡皮图章，我有什么思想？集团公司让我赞成，我就赞成；让我反对，我就反对。

  这跟国外是完全不同的两套思维体系。

  西方是：你派过来做董事，想赞成就赞成，想反对就反对，你如果对我观点不认同，你可以换人。但是，你没法来左右我，不能你让我怎样我就怎样。

  国内是：我派你去的，我让你干就干，废什么话？

  不同不要紧，出问题了——

二堂候审问题：

  涉及到投资方案，我得回去问问意见。于是我找投资部，投资部说这个事情你问法务部，法务部说你问战略部，战略部说你问李副总，李副总说这事你找老板去——三支两支都去找老板了。

  所以在国内，在国有企业，我给定义了一个词叫二堂候审。

  你到很多大型集团公司去看，会发现一把手只要在公司，他那个门就永远关不住。这个就包括流程的问题，责权体系的问题了。也就是说他的投资决策、外派人员管理上的权限划分，和内在流程上不清晰。

责任追索问题：

  好了，集团上让我赞成就赞成，让我反对我就反对，这是没有问题的。但是问题马上出现了——我们现在有一个投资决策责任追索制度，要追你本人的责任：你开董事会，你凭什么就同意了？投资错了你要担责任的。

  那我得把眼皮瞪起来！特别是国有股东，我是国有企业派来的股东，我凭什么担责任？

  原来你让我赞成我就赞成，让我反对就反对——无所谓，反正我是干活的。现在不行了，追我责任了，那我得跟你较劲啊：如果跟你意见一致，可以，你赞成我也赞成，画勾；你的反对我就反对，画叉。可现在你赞成我反对咋办？我能写“集团赞成，我本人是反对的”吗？这是两票。

  那么我就找集团，让集团给我出证据——集团给你出吗？不给。那谁给你出？

  ——所以这个问题要说清楚。

薪酬体系问题：

  另外我们现在集团外派人员面临更多问题——

  我们集团企业经常会干部交流，但集团发展了，外派干部马上就出问题了。

  仁达做了一个知名的汽车控股集团，他有跟美国合资的，有跟韩国合资的。原来集团公司财务部，两个人对面坐办公，都拿8000块人民币，现在一个到美国公司，一个到韩国公司；一个拿一万五，一个拿6000——原来职位相同，现在因为派到下属不同企业去，工资差一倍。怎么办？

  很多企业在人力资源领域去解决问题，实际上是不对的，这要在法人治理领域去解决。

  我们做过很多调研，宝钢、一汽等等，都去过。发现大家的做法都不一样，那时候，基本没有一个是合理的。最合理最有效的办法是什么呢？你看宝钢，是各个单位都发到集团总部来，我平衡之后再统一发下去——因为是我派驻的人员。这种方式的弊端，就不用说了吧？

  像一汽集团是干部三年一轮换——这个效益好你呆三年；那个效益相对差一点的，再轮换。这个问题也很大，或者说问题还更大：第一，你任期这么短，你到我这里来了，你说我作为总经理你来当副总，我管你是不管你？管你，问题没等怎么样你，你就跑了，不合适。第二，或者我作为副总，是我被派到这个单位来，你说我干事不干事呢？很多事情不到三年，刚一干就到头了，还给下任留出很多麻烦来——别干事了。可不干事还不行！

  另外，还会出现一个什么情况呢？

  大家都知道2008年金融危机，2009年很多企业的经营指标又很低，结果2009年的车市井喷——本身定的指标就低，结果经营绩效又好得不得了。出现什么情况呢？就跟大家看网上晒年终奖，是一样的。某一个单位，这一年员工拿了十七年的奖金——好了，他们吃的肥喝得畅，都走掉了。其他人想到这里来致富，结果第二年却进入低谷了——本来想脱贫，结果贫上加贫。

  ——轮岗了，老是不赶点，老走背字，这个能行吗？

  这是薪酬体系的对接问题，薪酬体系还有更复杂的。

兼职治理问题：

  刚才我们讲到很多公司的人，都是兼职的，一个人兼了很多董事监事。

  看一下集团公司容易兼职的，都有哪些部门：财务部门、监审部门、人力资源部门；有的时候办公室也兼一些监事、董事；还有工会。

  我们某家央企，在香港有一家投资公司。这个央企的一把手，兼这家投资公司的副董事长；集团人力资源部的一个干事，兼这家公司董事。原来没什么事，一年开两次董事会，最多也就是腐败一下。可到了2007年，出事了：2007年大家知道经济形势太好了，这家公司挣到了大钱，股东会做出个决议，就是向董事派发红利，股东分红。最低400万。

  这个决议做下来后，老总回来，就把人力资源部总经理叫来了，说：我们那里要发钱了，每人最少400万——这个钱不是发给我们个人的，我们不能拿啊！这是单位的钱，我得交给公司。你回去做工作，让你的部下也不能拿这个钱。

  结果那个干事一听，因为公司派我去，所以钱就不是我自己的？他说：干活的时候找我，分钱没我的事了，有你这么干事情的吗？人力资源：你别激动，是因为职务派遣，派谁去，都有这个钱，不是因为你才有。干事：是谁去谁都有，那怎么登记我身份证，不登记你身份证呢？人力资源：你什么意思啊，一分钱就激动，还想干吗？干事：那你以为我还干啊？我不干了也得拿这400万！

  这里面的事情非常多。

选择汇报问题：

  我们对外派人员的选拔、考核、薪酬激励等很多事情，包括他履职过程中，什么事请该向你汇报——要是他给你来个选择性汇报，你受不了。

  以汇报为例，汇报的事情、时机都很有讲究的，因为他要代表公司出去，进行监督管理——你不能派出去一个蒲某人吧？

  我们现在很多企业的人员，都是派出制的。要通过派出人员对你投资企业进行监管，最起码的财务经理，是派出制的吧？有人说，财务经理派出，很简单啊！你以为那么好管理吗？假设我是派到一家酒店的财务经理，我受双层领导——行政上，我受所在单位的经理总经理管理；业务上，我要跟集团财务部进行汇报。假设我发现这家单位的一个副总经理财务上有点问题，你告诉我，我第一个电话反映情况应该打给谁？

  打给谁，结果可是不一样的。如果没有事先规定，他就有选择的权利，那这个人员，就失去了派驻的作用。

  所以，对外派人员管理办法，需要进一步的建立和完善。

  除了法人治理问题，运行方面也存在问题。

管理运行问题：

  比如，我们企业现在都对外派董事监事这块，做越来越严格的培训和管理。

  一些央企，建立专门的董事监事部门，这样他对整个的法律法规，内部的办事程序都很熟悉，也会开董事会监事会——很多人不会开会。我们中部某省的一个大型煤炭企业，和上海的一个电力企业合资。有一次一块聊天，该煤炭企业老总对我说：王总，都说我们管理粗   放，我很不认同——我们管得很好嘛。要不然我们怎么发展这么好？现在跟上海人合资后，我们才知道什么叫管理粗放。他举了个例子：

  我们每家三个董事，各占50%的均股，开董事会。我们没开过董事会，但是我们开过党政联席会，开会有什么难的？按党政联席会的方式开！大家知道党政联席会是怎么开的吗？是民主集中制。董事会是怎么开？一股一票制度。能一样吗？于是开会的时候，出了很多问题：

  这边三个人，是一人为主，其他两人补充赞成；轮到上海一方了，用上海话各自表态，让你根本听不出何为主——他要瞒着我们！于是煤炭企业这边改选，选了一个懂上海话的。

  第二次开会，这边三个人还是一主两次说完，正准备好好听听上海一方这次是什么意思，结果人家提议休会10分钟，到休息室讨论完毕后，回来还是各自表态，让你看不明白。这个老总一看，说：我们确实管理出问题了！

  你要知道，董事会上的股东，不但要瞒着你，或许还要吵架的。

这就是我们法人治理的相关问题，这个领域的问题实在太多了，无法一一列举完全，感兴趣的朋友，推荐仁达方略新书《法人治理——董事会运作及股东风险防范实务与案例》（详见“仁达方略管理大数据中心微店|图书”）