王吉鹏谈如何选择集团管控模式——微课精彩回顾

目前非常严重，但是没有引起很多企业重视的一个问题是，国内的很多产业集团，已经逐渐变成控股集团而不自知。集团企业和其下属，在战略管理上，应当如何衔接？本文由仁达方略王吉鹏先生谈如何选择集团管控模式？

  我们现在很多集团公司，本身是重组联合形成的。不管是行政性的，还是市场性的，是原来多家企业合到一起形成的。同时也有可能，我们原来已经有一家集团公司，后来我们又经过投资也好，行政性也好、市场衔接也好，形成新的集团企业，总之是重组。

  这里边有一个逻辑问题：我们很多企业，不是先有战略后重组，而是先重组后有战略。

  那么他对下属企业的战略梳理上面就受制很多，没有体现出一个战略重组，只是体现出一个重组战略。

  这样的集团企业在战略选择上是很痛苦的，所以在做集团管控的时候受到的制约性因素比完全通过市场发育形成的集团更严重——

在战略领域，目前非常严重，但是没有引起很多企业重视的，就是产业集团成长为其他类型集团的问题。

  什么概念呢，我们国内的企业，比如说国有企业，以央企为例，都是有主业限定的。比如中石油、五大电力集团、中粮等，都有一个非常明确的产业集团概念，打上了非常强的产业烙印。那么这些集团公司，就以产业集团自居了。

  产业集团，按照原来的俗话讲，就是主业突出：一业为主，相关多元。产业集团的管控模式，跟一个投资集团的管控模式，是完全不同的。但我们的思维还停留在产业集团上，实际上我们现在绝大多数多元化的集团，它已经不是产业集团了。

  比如中石油，它以石油起家，还是中国最大的旅游酒店集团——不谈其他产业，仅石油、旅游已经是两大主要业务了，你说它是一个什么样的产业集团呢？

  中石油已经从一个产业集团变成了一个产业投资集团，如果再多元化投资，它就会形成控股集团，而控股集团是没有产业特征的。

  比如说巴菲特的哈撒韦集团，它持有可口可乐、比亚迪的股份，那个时候它还是大股东——但是它只控股，没有产业的概念。

  比如说我们现在的联想控股。联想是做什么的？这里的“联想”要打上引号，你得问是哪一个联想。联想控股的老板是柳传志，他是最上一层的，那联想控股就是一个控股集团，下面分为三大产业集团和两大投资集团。

  三大产业集团，杨元庆那边是做PC的；神州数码做IT分销的，老总是郭为；然后它又发育出来一个融科智地，做房地产的。

它还有两大投资集团：

  1、一个叫弘毅投资，做PE的，他投资有原来的石家庄制药集团，还投资有神州租车，在山东枣庄投资一百八十个亿搞煤化工，后来又搞农业现代化；

  2、还有一个叫联想投资，做VC的，他投资了很多中小板和创业板的公司，比如拉卡拉之类，做这种中小企业发育的。

  所以，联想，它已经不是原来我们所说IT企业了，它已经不是一个产业集团，已经发育成一个控股集团。产业集团和控股集团，在管控的整个思维模式上，在整个的管控体系建设、业绩评价方式上，是完全不同的。

  这是集团战略管理体系里的一个重要问题。

还有一个问题是，集团企业和下属企业，在战略管理上，有哪些需要衔接呢？

  按照我们的研究：

  一级集团，也就是集团公司，重点关注发展战略，解决做什么和不做什么的问题

  二级集团和下属企业，重点解决竞争战略的问题，解决效率的问题

这样来看，我们很多企业的二级公司，战略规划部，是可以拔掉的，把它的资源集中到集团总部。所以对于我们集团公司，总部战略部十几个人，是远远不够的。我们注意到，现在一些央企，已经发育到80人、100人左右了，这是必须的。

2011年，国内企业有69家进入世界五百强：其中有四家民营企业，其中一家民营企业战略规划部的人来找我。问我：他们企业现在国际化了，进入世界五百强了，下一步战略该怎么做呢？

  我当时就提了一个问题：今年，你们购买商业情报花了多少钱？他很茫然。我说，你不要跟我讨论了，你先回去琢磨琢磨。

 不可能你现在这样一个集团，在做整个集团战略的时候，还需要上网去收集数据，还去听领导的训话。你一定是基于全球各地的政治经济军事分析，大量的同业和相关领域的业务数据积累，等等，抽象论证形成你的发展战略。

  所以你这样的一个集团总部，这样的一个战略体系，就决定了你未来的管控效果。你连做什么不做什么都没有研究清楚；在哪个二级集团来做这项业务，也没有确定清楚，上来就讲我给你什么权力，收你什么权力——这个没有意义。

第二个体系叫集团组织管理体系。

  这个部分，是我们整个集团管控内容里边，内容最多牵涉面最广，但还不是最核心的。主要包含六个方面的问题：

  1、我们的管控模式怎么来选择

  2、要解决我们整个集团各业务板块之间，是板块化，还是板结化的问题

  3、涉及到集团、和下属企业之间的法人治理结构的问题

  4、总部如何定位

  5、整个集团的组织结构应该如何来设计

  6、结构、责权和流程如何来衔接的问题

管控模式选择：

  目前在全球，理论上集团管控的模式核心有三种：

一、经营控制型

  这种模式偏于集权。由于翻译的不同，有的人叫生产控制型、有的叫操作控制型，等等，不管提法是什么，它的内涵是一致的。

  在这种管控模式下，集团对于下属企业的人财物产供销，所有权力都收在集团层面。下属企业只是一个执行机构，显然这是一种高度集权的管控模式，它不但要求下属企业遵从集团统一的发展战略，同时，要从资金、财务、采购、销售、生产各个环节参与到你的运营当中去。

  这种模式，集团是决策者，下面是被动执行人，就相当于集团是各企业，你下边就是各车间。显然有着很强的限定条件：

  1、行业相对单一，业务也要单一

  2、要求总部是内行

  3、企业规模不要过大

二、财务控制型

  和集权相对应的是，有一种相对分权的管控模式，叫财务控制型，也有一层控股公司性质。

  它是指：我们集团对下属企业，是高度授权的，集团公司只关注下属公司的经营绩效，关注投资资产回报率。

  在满足绩效指标的情况下，集团对下面的运作不进行干预，更不会插手到具体环节中去；只是通过董事会，通过外部监审机构对于重大的投资决策，以及经营风险进行监控——显然这是一种高度放权的方式。

  简单理解：在集团里，一个小股东只占10%的股份，你想去控制集团；但大股东有60%，人家不干，人家就要经营控制——那你只能是一个财务控制。

  但是股份比例不是决定管控模式的唯一条件，也可能一家全资企业，会采取财务控制系统。

三、战略控制型

  在这两种相对极端的管控模式中间，有一种相对综合的叫战略控制型。

  这种模式，一方面要求下属企业遵从集团整体战略，并且要从资金、财务、预算、人力资源等方面给于支持或者限制。另一方面，对于下属企业，只要符合战略要求的业务，都不管，不出轨就OK。你可以按照独立性来运作。

  显然它是基于两者之间的，比较综合的。

  我们国内企业习惯于贴标签，很多企业愿意说我是财务管控、经营管控。实际上按照我们的研究，目前在国内只要是一个相对多元化的企业，并没有一个专门的管控模式相对应，一般是混合型的。

  如果按照定义来看，都是战略控制型。

  但，都是战略控制型，也有它的不足。

  当年我们给一家央企集团做咨询，这家集团很大，当时下辖13家上市公司，二级公司有137家。他们的董事长在董事会上问我，说：头些年找了家大学商学院做的咨询，给定位成战略控制型，感觉效果不好。可翻来覆去看，这三种类型里面只有战略控制型适合，别的都不适合。

  我说不急着回答，先反问你一个问题：你的某个下属，很大的二级公司，它的战略规划是怎么确定的？他说：他们自己编写，然后报集团公司备案——原来是一种报备制。

  我说错了，绝不能报备！战略规划的形成只有三条路，只有三条路（重要内容说两遍）：

  1、集团公司形成整个集团的发展战略规划，当然其中包含二级公司的规划内容，这部分交给他来执行。

  2、集团公司编整个发展战略，不编规划；然后要求二级公司依据总体战略，编报它的发展战略规划，报集团公司审批，批了以后再做。

  3、集团什么也不做，责令这家二级公司，按照集团的要求编报战略规划，然后交集团公司批——有没有能力批，那是我（集团总部）的问题——然后再执行。

  所有的都是报批制，绝不允许报备。

  这样的话，我们就将战略控制型分成了两类：

  其中一类是偏于强控制的，叫战略经营型；

  第二类是偏于财务控制型的，这种弱控制，叫战略设计型。

我们建议这家集团公司，对它的二级公司采取战略经营型的管控模式。

实际上，它当时采用的是战略设计型的管控模式，所以在实践中，他才总是觉得效果不好，不舒服。

  在全球还有第五种模式，叫金融架构师。但这种模式在国内不存在，因为国内的产业政策不允许混业经营，原来是连金融领域里都不允许混业经营，现在好一点，允许同业混业经营。

  所以国内只有四种类型，这四种类型的核心是三种：财务、经营、战略。这三种类型只是一个大原则，千万别把它作为一个可操作的制度体系来认识。很多企业套一个模型、一个模式，就用到自己身上了，这是不行的——不能把它作为一个可输出的制度体系，它只是一个制度符号。

  集团管控核心不在于哪种模式，而在于责权体系。

  要板块化，不要板结化：

  我们有很多集团公司，刚才谈到了是重组形成的，那么有可能在经营中，为了进一步竞争发展的需要，它也要做一些资产和组织方面的重组联合。

  这一过程中，在集团管控的领域中，就出现了一个现象，叫板结化。

  什么叫板结化？我们举个例子，某省煤炭企业重组，提出四个统一，我当时就给他们国资委，和新成立集团的董事长各发了一封信：我说你这是做梦，不可能。

  为什么不可能？

  我们无数的研究和咨询实践表明，你一定要按照它的产业链、价值链来进行重组，因为原来各企业都是小而全、大而全，有自己的研产销这一条龙。

  每个企业都有自己的研产销，保留它法人地位不变，你就没有实现一个一加一大于二的效果——必须要按照他的价值链，采购、销售等等统一化，实现一个有机的整合。

  我当时写过一篇论文，我说：你是要变成一个装土豆的麻袋，还是一个加工薯条的机器？

  我们很多集团重组以后，原来是八个土豆，现在是变成一个麻袋里的八个土豆，仅此而已，不能实现有效的产业链、价值链的整合。那集团就失去了管控的作用。要把它变成一个加工土豆的机器，这一类小土豆，交给这边加工短的;这一类大土豆，就给这边加工长的——进行有机的整合。

  不能够实现有效的价值整合，产生一加一大于二的母合效应，是我们现在集团企业里面的一个通病。

集团法人治理：

  第三个问题，就是集团法人治理，总部和下属企业的法人治理结构问题。这个问题在很长一段时间里，只是相关的部门，比如说我们的国资委、证监会，和个别的社会股东关注，很多企业的大股东并不关注。但是这个问题，其实是很突出的。

  法人治理结构，首先是要不要设法人的问题。比如说我是一家集团公司，我们经过投资，形成了十二家房地产项目公司。在成都、上海……为了便于专业化集中管理，我可能成立一个机构，对这十二家项目公司进行管理。那这机构就有多种形式：

  成立一个房地产事业部，对十二家项目公司进行管理，这个事业部是非法人的，各集团公司是一种总分公司关系；成立一个房地产集团，它是法人的，和下面十二家房地产公司之间形成一种法人体关系。

  所以，我们国内一般就是两种类型：一种是二级子集团，可能是法人或者是非法人，他下面的各个二级公司，十二个项目部都是法人的，这种情况比较多；

  还有一种情况，就是二级公司是一个法人，下边都作为一个项目经理部，整体构成一个大法人——这种类型是刚才类型的一种变动，我不去探讨它。

  我们比较关注的是二级房地产事业部是一个法人，下面每一家也是一个法人的情况。只要二级公司变成法人了，他和集团之间就形成一个母子公司关系，就不是总分公司了，那就要适用到法人治理结构。以上就是仁达方略王吉鹏所谈如何选择集团管控模式?