跨文化人力资源管理的实施路径

跨文化管理通常被认为是对跨国企业经营中的文化差异进行管理，但随着人们精神文明生活的不断丰富，文化多样性的不断发展，即使是在同一国家内不同地区也会表现出文化、价值观、生活方式的巨大不同。“一里不同俗，十里改规矩”便是对这种差异现状的形象描述。在文化差异的背景下，中国跨文化经营企业比比皆是。因此，如何把具有不同文化的人才进行统一的管理和配置，是企业跨文化经营中亟待解决的问题。

跨文化人力管理的障碍

跨文化人力资源管理是跨文化管理领域中的重要内容，是指企业通过文化整合的措施，对多种文化群体交互过程中引发的一系列冲突和矛盾进行管理，从而实现解决争端，提高人力资源有效配置的目的。

柳传志说，文化磨合到今天，最实质的问题就是不同文化背景的人能不能在一起工作。

实现在一起工作涉及到人力资源管理的多个方面，包括人力资源规划、人员招聘和配置、培训开发、绩效考核、薪资待遇、员工关系等。在企业跨文化经营中最常见也最具有管理障碍的是在员工招聘和配置、员工绩效考核和薪资待遇方面的问题。

员工招聘和配置方面，企业在跨文化经营中都会涉及到内部人员构成的问题。企业内部人员构成主要分为管理人员和一般员工。企业从成本、政策方面考虑，大多会选择当地人作为企业的一般员工，但在人员招聘过程中的招聘模式并不一定适用于当地人员的选拨标准，一般员工配置方面也会遇到一些文化冲突的问题。在管理人员任命上，更能体现出文化差异性所带来的重要影响。任命总部的人作为主要管理人员，可以很大程度上保证企业对总部的认同和战略支持，但由于文化的差异会对工作展开造成一定的阻碍;任命当地管理人员作为主要管理人员，可以避免文化差异带来的问题，但不利于集团总部的统一管控。

员工绩效考核方面，企业在跨文化运营中会面临如何进行员工考核和激励的问题。绩效考核是对企业内部人员日常工作表现的评估，通过建立相应的考核制度，激励员工提高工作积极性。但由于企业内部文化差异性的客观存在，激励考核制度非但不能起到应有的作用，还可能会引起员工的抵抗情绪，对工作造成不利影响。在不同国家之间，员工对考核和激励的方式反应具有很大的差别。西方国家的一些员工崇尚个人主义，强调个人的成就和权利，因此，西方本土企业的考核更加注重个人能力。在中国，员工的考核激励不仅和平时的工作能力有关，还与个人的政治素质、人际关系具有很大联系。即使在同一国家内，文化的差异也会引发考核激励的问题。北京作为政治中心，上海作为商业中心，人们对政治和经商的态度便有所不同;北方人敬酒是给客人端起酒杯，但南方一些地区敬酒是先干为敬;东北的人们说话大大咧咧，不拘小节，而可能在南方的一些人看来则是粗鲁的表现。这些不同文化背景下成长起来的人对企业的考核激励制度都会有不同的态度，对企业进行人力资源管理产生一定的阻碍。

员工薪资待遇方面，企业内部薪资待遇的公正性、外部竞争性以及绩效待遇等是吸引、保留、激励企业内部人力资源的基本条件。不同文化背景下的企业在制定薪资待遇制度时出发点有所不同。中国的企业多以学历、资历作为工资的主要考虑因素，而国外企业更加看重的是岗位能力，即使相同岗位工资待遇也会有所不同。一些企业认为关系和睦、团队更为重要，因此奖金都会以团队作为基本单位进行发放;但有些企业更加注重个人的努力和表现。由于文化、信仰、生活方式的不同，员工对企业的福利期待有所不同。如果跨文化企业无法在整体上制定合适的薪资待遇制度，兼顾文化差异，便可能会引发员工的不满，影响工作积极性和创造性的发挥。

跨文化企业人力资源管理对策

跨文化企业运营管理的主要矛盾在于文化的差异性，常见的跨文化管理有三种模式：占领式、共存式和融合创新式。占领式、共存式模式问题较多，一般不被企业所接受，融合创新式由于其灵活性、文化兼容性逐渐被企业认可，成为当前跨文化管理的主流模式。

融合创新模式是有取舍的对本土企业文化和当地文化进行结合，取其精华去其糟粕，形成自身特有的企业文化和管理方式，能够有效的降低企业运营中文化冲突所引发的一系列管理问题。

首先，跨文化企业要充分认识当地的文化背景、风俗习惯、价值观等。“知己知彼，方能百战不殆”，这句话同样适用于企业跨文化人力资源管理中，只有充分认识当地的文化背景后才能做到文化的有效融合。荷兰跨文化研究专家海尔特·霍夫斯泰德通过对IBM公司的跨国经营研究，把不同国家和民族中差别较大的文化差异用五个维度表述：权利距离、不确定性回避、个人导向性、刚柔性、利益导向性。跨文化企业可以以此作为对当地文化认识的主要内容。除此之外，跨文化企业还应了解当地相关行业中企业的基本信息，掌握当地企业的治理结构、企业制度、人力资源管理模式等。

其次，跨文化企业要进行灵活的人员配备。企业在权利职责范围内要合理灵活的选择一般员工和管理人员。在考虑成本、总部战略的基础上，基于对当地企业、文化的学习认识，选择合适的人员比例。在一般员工的招聘配置方面，因地制宜的根据岗位进行选择。管理人员要进行多元化配置，既要有调配的管理人员贯彻总部战略，与总部进行良好沟通，传递总部核心优势，忠实的维护总部利益;也要配备适当数量的本地管理人员，充分发挥他们的本土优势。通过人员配置的灵活性，保持企业内部人员的多元化，从而实现企业跨文化的融合创新。

最后，企业要进行跨文化培训，促进融合创新模式的发展。企业在对当地文化进行全面了解的基础上制定初步运营方案，这些方案可能会在短期时间内满足企业经营需要，但这些方案并非一劳永逸。融合创新式的关键在于不断发展，而定期的跨文化培训则是实现融合创新发展的主要途径。培训内容可以围绕对各方主体文化进行交流和认识;文化敏感性、适应性的培训;跨文化沟通及冲突处理能力的培训等逐步展开。通过跨文化培训的方式减少管理人员可能做出文化冲突的决定，根据企业运营中存在的问题及时进行调整，促进员工对公司经营理念的认同感，维持企业内部良好稳定的人际关系，最终促进融合创新模式的发展和完善。

文化多样性是客观存在的事实，企业在跨文化人力资源管理中也将会遇到很多文化冲突所带来的困扰。对于企业而言，要充分认识到人力资源管理中的薄弱环节，以文化融合创新作为主要的发展模式，促进企业内部异质文化的融合，形成有效的人力资源管理模式，实现企业求同存异、共同发展、互惠互赢的发展目的。