国有企业总部改革各阶段特点及下一阶段重点任务
文章来源：本站原创 | 发布时间：2024-07-17 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 浏览量:601
【本文导读】十四五初期，大量的国有企业启动“去机关化”、“放管服”等改革，拉开了总部改革序幕。如中煤集团聚焦建设价值型总部，总部由“战略型+运营型管控”逐渐向“以战略型管控为主”模式转变，将集团总部定位为战略管理、投资决策、风险控制中心，充分发挥定战略、强监管、控风险、配资源的作用，打造“战略导向清晰、运营管控卓越、价值创造一流”的精干高效总部。
一、国有企业总部改革动态
进入十四五以来，为深入贯彻落实党中央、国务院的决策部署，国有企业逐步开启了总部变革的征程。
十四五初期，大量的国有企业启动“去机关化”、“放管服”等改革，拉开了总部改革序幕。如中煤集团聚焦建设价值型总部，总部由“战略型+运营型管控”逐渐向“以战略型管控为主”模式转变，将集团总部定位为战略管理、投资决策、风险控制中心，充分发挥定战略、强监管、控风险、配资源的作用，打造“战略导向清晰、运营管控卓越、价值创造一流”的精干高效总部。再如国家电网以“放管服”改革推进总部建设，在“放”上合理放权授权、做好简政放权的“减法”，在“管”上精准有效管控、加强监管的“加法”，在“服”上着力提升服务质效、优化服务的“乘法”，坚持放管结合、管服互融、放服并进，着力提升总部的战略规划能力、资源调配能力、管控服务能力、价值创造能力，着力加强政治建设、能力建设、作风建设和队伍建设，深入推进内部管理变革，不断激发发展活力，打造世界一流现代化集团总部，等等。
十四五中期，为深化国企改革，推进公司治理体系和治理能力现代化建设，少数国有企业进一步深化总部机构的改革。如大唐集团在原先建设“政治能力强、战略引领强、治理效能强、资源配置强、服务保障强和风险防控强”的“六强总部”基础上，明确提出要打造“政治过硬、治理现代、运转高效、清正廉洁”的价值创造型总部，持续构建定位清晰、责权明确、精干高效、管控有力的总部机构职能体系，推动管理体系和管理能力的现代化。再如国家电投公司在“战略管理中心和资本运作主体”的总部定位基础上，进一步明晰总部“战略管控中心”的定位，提出将总部打造的设置更加科学、职能配置更加优化、体制机制更加完善、运行管理更加高效，形成定位清晰、职能完善、管放相宜、治理现代的组织体系和运行机制。
二、总部改革各阶段特点
综合诸多行业的总部改革研究，仁达方略认为，集团型国有企业总部改革总体上可分为三个阶段，各阶段特点如下：
第一阶段是总部去机关化，监管方式从管人管事管资产向管资本转变，压缩管理层级，重塑总部功能。2019年10月31日，国务院国资委召开中央企业开展“总部机关化”问题专项整改工作视频会议，后续印发《关于中央企业开展“总部机关化”问题专项整改工作的通知》(国资党委〔2019〕161号），把开展中央企业“总部机关化”问题专项整改作为推进市场化改革重要抓手。在此阶段，不少企业删减了“办公厅”“政治工作部”这样的带有行政色彩的部门，充分给予企业市场化运作的主动权。同时也在通过合并、删减部门、设立共享中心等职能单位等手段，压缩总部组织部门，总部功能开始转变，由原来更多的作业式管理，向协调、服务、共享、价值型总部转变。以上提及的中煤集团、国家电网的总部改革就是属于这一阶段。
第二阶段就是落实63号文、23号文要求，提升总部功能，形成定位清晰、职能完善、管放相宜、治理现代的总部组织体系和运行机制。目前大部分国有企业总部由产业类总部转变为投资控股总部，总部功能定位已基本清晰，主要负责战略规划、制度建设、资源配置、资本运营、财务监管、风险管控、绩效评价等事项。在此阶段，总部改革主要出于当前总部组织结构不足以匹配企业未来的战略规划和业务发展，或是距离高效管理体系、现代公司治理体系尚有一定差距，企业需按照新的总部定位来调整总部架构，也可以说是总部结构的匹配及功能的进一步提升，同时随之带来管控方式转变。以上提及的大唐集团、国家电投最近的总部改革就是属于这一阶段。
第三阶段就是总部能力培育，构建企业最强“大脑”，以引领企业可持续性成长和发展。目前不少国有企业的总部面临能力不足的问题，比如组织体系、制度体系、决策体系、管理能力、领导力等不能有效支撑总部功能发挥，企业存在决策速度缓慢、管理效率低、协作协调难度大等多种问题。有的企业已经开始着手能力建设工作，有的企业正在开始，但多数企业还没有动。
三、下一阶段的重点任务
仁达方略认为，总部能力培育将是未来总部改革工作的重点。根据仁达方略集团总部能力诊断与提升系统（HCDE），对二十多个行业近百家国有企业总部调研诊断发现，目前国有企业总部能力培育主要有以下三大方面问题。
（一）总部功能定位之后的总部组织问题
现在我国国企分类有国有资本投资公司、国有资本运营公司和产业集团三大类。实际中，产业集团对应的企业数量极少，仅用国有资本投资公司、国有资本运营公司的分类，无法清晰集团定位，延伸的影响就是总部的机构设置、功能发挥中掺杂了大量的业务管理工作，制度冲突频发，反而造成总部和下属企业的权责界面模糊、效率不高等一系列负面效应。①
（二）机制存在不足的问题
经归纳发现，机制存在不足主要体现两大方面，一方面是责权划分不清。我们一直提倡结构、责权和流程三者共同构成组织。从集团到板块，到下属作业单位企业，大部分组织功能和决策事项，是通过法人治理体系来运作、来规范的，过程中的责权划分不清是造成治理体系不够规范的主要原因。另一方面是共享机制不足。上下级、部门间因职责的不同，信息存在天然的壁垒，共享机制缺失，协同意识不足则是造成组织效率低下的主要原因。
（三）总部人才结构问题
有些企业虽然清晰了总部定位，但在人员数量、人员专业上，不足以承接完成某一功能定位。说直白点，就是空有机构或岗位，没有足够的人才支撑，就好比“只有庙没有和尚”，这背后可能还存在总部人员来源和管理开发的因素。
针对以上问题和不足，从仁达方略咨询经验来看，国有企业总部能力培育可以通过以下六条路径来实现:
一是调整完善企业的管控模式。集团管控模式的分类和选择并不是机械的、一成不变的，企业可通过构建完整的责权体系，实现管控模式优化。
二是建立真正规范的法人治理体系和责权体系。企业需系统规范各治理主体的管控事项和管控权限，系统构建法人主体之间、治理主体之间、部门与部门之间的责权体系。
三是强化共享协同建设。建立共享清单，促进资源共享；运用信息技术手段，促进信息共享；建立灵活的临时小组或团队，促进工作协同。
四是强化干部队伍建设与人才激活。干部和核心人才是组织活力的中坚力量，通过构建共同的学习成长机制，完善激励机制等手段，逐步锻造高素质专业化干部队伍和人才队伍。
五是借助第三方力量融智聚力。依托第三方服务机构的力量把总部的功能外化，不求所有，但求所用，以这种方式来弥补总部人员数量结构造成的功能缺失或功能发挥不足等问题。
六是用企业文化凝聚组织力量。达成战略共识，明确共同目标，并通过企业文化建设加强企业的凝聚力、协调性，从潜移默化中转变观念、思想，增强企业从上到下的企业价值观塑造，从精神层面将企业员工的思想纳入到企业的核心价值观体系中使之成为制定并推动整个公司战略的促进性力量，从而真正发挥战略协同的集团化力量和优势，实现“力出一孔、利出一孔”。
说明：仁达方略集团总部能力诊断与提升系统（HCDE）是仁达方略经过两年多的深入研究，集合了80余家企业120多位企业高管及专家学者，经过5轮专家论证会进行研讨论证推出的系统。该系统通过“诊断评估—发展问题—改进方案—提升清单—效果评估”五步法，可以对集团企业的总部能力进行系统地诊断评估，帮助企业精准发现总部能力建设存在的问题，制定总部能力提升方案，加强总部能力体系建设，提升总部管控质量、管理效率和服务水平。目前该系统已在诸多行业大型集团企业，包括国营企业和民营企业，得到了验证和应用，充分显示了该系统的高度实用性和广泛适应性。
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