总部定位和总部能力建设的几点思考
文章来源：本站原创 | 发布时间：2023-05-31 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 浏览量:229
【本文导读】这一轮深化国资国企改革，对于集团总部有一些具体的改革要求，比如总部去机关化、总部精简，以及国发〔2018〕23号文提出总部的七个功能定位（即战略规划、制度建设、资源配置、资本运营、财务监管、风险管控、绩效评价），有很多企业按政策要求实施了改革，也取得了一定成效。
这一轮深化国资国企改革，对于集团总部有一些具体的改革要求，比如总部去机关化、总部精简，以及国发〔2018〕23号文提出总部的七个功能定位（即战略规划、制度建设、资源配置、资本运营、财务监管、风险管控、绩效评价），有很多企业按政策要求实施了改革，也取得了一定成效。
文件的指引和企业实践探索结合起来，绝大部分集团总部基本清晰了总部功能定位。归纳起来，无外乎八大中心：党建中心、战略规划中心、制度建设中心、资源配置中心、资本运营中心、财务监督中心、风险管控中心、绩效评价中心。实际上，有关总部的功能定位，我国国有企业一直在探索、研究、实践，“十三五”末期基本达成了共识，所以总部定位的问题现在不是最紧迫的，也不是最集中的，也不难办。
紧随总部功能定位之后，有一个紧迫的问题，就是总部能力构建和发育问题，也就是我们构建了总部的这些功能，它能不能真正实现的问题。比如将总部定位为资本运营中心，但是总部的组织结构中既没有资本运营部，可能也没有专门的岗位，甚至也没有专业的人员，那么资本运营功能就不好实现。再比如战略管理中心，总部从事战略的人员无论从数量上、专业力上，都不足以承接完成这一功能定位……所以我们应该把主要的精力从原来的总部功能定位集中到总部能力发育这一核心问题上来。
归纳起来，总部能力发育有几个制约条件，一是总部功能定位之后的总部组织设计问题；二是总部的人员数量与人才结构问题；三是总部人员来源和管理开发问题；四是总部和下属企业的权责界面问题。
具体来说，有关总部功能定位之后的总部组织设计问题，我们认为“战略决定结构，结构传承战略”，总部的功能定位之前有个集团定位的问题，如果集团定位是产业集团，总部结构里面有相应的业务管理部门，如果集团定位是投资集团，或是控股集团，总部结构里面不应该有业务管理部门，更多的是战略、资本运营、品牌管理、风险控制、协同共享等职能管理部门。现在我国国企分类有国有资本投资公司、国有资本运营公司和产业集团三大类，实际中，产业集团对应的企业数量极少，仅用国有资本投资公司、国有资本运营公司的分类，无法清晰集团定位，延伸的影响就是总部的机构设置、功能发挥中掺杂了大量的业务管理工作。另外建立共享中心是一个趋势，很热门，但是哪些业务可以共享，怎么共享，在企业的实践过程中仍然处于探索阶段。但是这一课题十分重要，各集团需要足够重视，投入足够精力，把这一领域工作做好。
关于总部的人员数量与人才结构问题。国有企业现在实行瘦身健体、提质增效，缩减总部机构，缩编总部人员等改革举措，这一改革初衷是好的，但是机械化地以压减为目的，就变成本末倒置。压减只是一个手段，我们的目的是强大总部功能。所以为了真正发挥总部功能，一些业务条线的人数有可能是要增加。有关人才结构的问题，总部按照新功能定位以后，原有的业务管理精英们应该下沉到板块，总部应该集中战略、资本、风控、品牌等这类职能领域的专业人员。
实际过程中，我国国有企业战略、资本、风控、品牌等专业人员数量都偏少，这就对应到第三个问题，即总部人员来源和管理开发问题。集团总部职能管理者往往是下属各业务板块的业务精英提拔充实到总部，他们在业务上是“一把手”，但是在战略、资本、风控、品牌等领域可能就是“二把刀”。由于国企的人员来源渠道限制等诸多因素，我们只能从这些人员里选拔，那就对这些人的管理开发工作提出新的要求，要求大家在学中干，在干中学。同时大量依托第三方服务机构的力量把总部的功能外化，不求所有，但求所用，以这种方式来弥补总部人员数量结构造成的功能缺失或功能发挥不足等问题。
关于总部和下属企业的权责界面的问题，总部的功能一定是相对于下属企业而言的，总部和下属企业一起构成集团。明晰集团总部功能定位，划分与下属企业的权责界面，无非是如何让集团更高效，做到“该管的管住管好，不该管的放开放活，监管好”。这里面有个度的问题，有个辩证逻辑的问题：不存在总部管得多就不好，管得少就好。管的少，有可能该管的没管；管得多，有可能管不住，管不好，反倒造成责任不清、效率不高、链条过长等一系列负面效应。
怎么才能有效地发挥总部的功能，我们认为核心在于以下几点：
第一，要有清晰的战略规划。战略是企业发展方向与运营基础。战略不清晰，组织一定是摇摆不定的，要么三天两头调整，要么企业中存在大量临时机构和会议体系，无端消耗大家管理精力，结果总部除了权力中心这一天然功能，其他组织功能很难充分发挥。
第二，要建立真正规范的法人治理体系。现代集团管控其核心要素之一就是法人治理，新一轮国企改革的重点也是法人治理，从集团到板块，到下属作业单位企业，大部分组织功能和决策事项，以及责权划分，是通过法人治理体系来运作，来规范的。当下的治理体系又融入国企党建。所以治理体系的规范建设会反过来倒逼总部功能构建和发挥。
第三，调整完善集团的管控模式。严格来说，绝大部分国有资本投资运营公司对下属企业都是战略设计型，少部分是战略经营型，极少部分是财务型，真正的经营管理型应该不予考虑和采纳。但是管控模式只是符号，只是标签，它的实质运作要依赖于完整的责权体系构建。我们一直提倡结构、责权和流程三者共同构成组织。但实际上，这三个要素都清晰完整以后，总部功能定位和能力发育的着力点就会清晰起来，企业就没有必要继续盲人瞎马，事倍功半。
综上，还是那句老话：管理是一个系统，单就某一点做得再精深也是徒然。所以反看我们很多企业的改革，出现问题很多原因也是在这一方面出了犯了错误。
至于全球化企业，其总部功能定位和能力发育，也符合上述基本要素规范，但全球化企业有自身的特点，此文中就不展开论述。
