某省能源集团管控体系管理咨询项目回顾

某省能源集团有限公司成立于2010年，拥有全资及控股企业183家.集团公司成立以来，通过资产整合、收购兼并、投资新建等多种途径，形成了煤炭产业、综合能源产业、化工产业、战略型新兴产业和金融、境外投资六大产业板块。

仁达方略根据该集团项目要求，分析现状，帮助梳理集团功能定位和发展方向，分析改组和战略落地对集团组织、管控和能力的要求，梳理集团公司当前管控模式、界面和流程，分析存在的问题。

根据存在的问题，首先明确高层治理和部门职能，完善战略管理、资源配置、资本投资、项目开发、产业孵化等运作体系，形成总部机构设置和职能定位的具体方案。对现有子公司和新规划业务进行归类，明确不同类别公司的差异化管控模式。明确母子公司管控界面，划清集团总部与各类子公司的管控界面，明确子公司的管控权限，按照“责权利”相统一原则，形成权力、责任和监管清单。优化子公司法人治理。制定不同类型子公司的治理结构和机制，规范子公司“三会一层”建设。完善子公司绩效管理。提出子公司考核指标体系设计逻辑，制定差异化考核指标和激励措施方案。

该项目核心以解决问题为导向，形成切实有效的实施路径。准确把握集团战略和业务重构后，多种类型成员企业的发展特征，在管控模式、总部功能定位、权责体系中系统评估资源能力匹配的要素，在流程制度、落地实施中明确集团各部门及各分子公司的职责及工作重点，形成从方案设计到方案实施，再到方案调整的全面解决方案。

简介：

集团企业面临的最大难题不是如何盈利，而是如何管控。国企改革汹涌大潮下，国资监管方式从管企业变为管资本，相应的管控模式也发生了变化。本书以国务院63号文为指导意见，加上仁达方略对于项目案例的深入分析和比较，向读者传播新常态下国企改革集团管控新趋势。此外，本书也对于国企改革下，其他集团管控相关的影响和变革，进行了探讨，在当下国企改革背景下，具有极大的实时价值。

图书目录：

第一章 从“婆婆”到“老板”

1.1 企业归位市场之日，国企改革成功之时

1.2 破冰之举

1.3 国资退往哪里，又进往哪里

1.4【专题】地方国资国企改革进程

第二章 国有资本投资运营公司

2.1 投资和运营公司有区别吗？

2.2 国资公司运营关键问题

2.3 国资公司竞争与合作

2.4 重组了，战略变了，管控模式怎能不变

【案例】 从管资产到管资本 远致投资打造国资产业基金群

第三章 集团管控新趋势

3.1 战略中心型组织

3.2 价值服务让总部变得更出色

3.3 一体化管理

3.4党组织和董事会，谁是领导？

第四章 管控模式

4.1 管控模式选择

4.2 解密63号文

4.3分类后，不同类别国资管理公司运作模式

【案例】L国资公司管控模式选择

第五章 首脑：总部定位

5.1打造强势总部

5.2价值型总部服务与监督

5.3集团虚胖，还应提升总部发育能力

【案例】西北S控股集团总部定位

第六章 骨架：组织设计

6.1战略决定结构

6.2业务组合

6.3选择组织结构类型

6.4 国有企业组织结构创新

【案例】HS集团转型发展与组织结构调整

第七章 对抗野蛮人：法人治理

7.1法人治理是混改关键

7.2国企法人治理乱象

7.3股权激励：控制权新暗道

【专题】兼并重组后，如何确定股权比例

第八章 血肉：责与权

8.1不同管控模式下的责权体系

8.2权责失衡的国企决策怪现象

8.3集团责权体系变革路径

【案例】D集团战略调整下的责权体系构建

第九章 灵魂：业绩评价

9.1分类后的业绩考评体系

9.2公益类国有企业业绩评价体系

9.3国企高管激励计划

【案例】新兴际华

第十章 新形势 大转型

10.1 国际化

10.2 转型发展

10.3 潮退风停之后

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