某能源集团组织管控与管理体系优化提升项目纪实

某能源集团是一地方大型国有企业，产业主要涉及能源、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、建筑矿建、现代服务业等产业，业务主要分布在河南、贵州、新疆、内蒙古、青海、陕西等省（自治区）。其中集团总部共设28个职能部室。

仁达方略通过分析该能源集团组织管控和管理体系现状。集团在整体上市时，根据当时的公司规模和产业集中度，确立了以操作型管控为主的“战略+操作”管控模式。为适应集团产业多元化、跨区域发展步伐日益加快，集团学习借鉴同行业先进管理经验，在继续实行强总部和集约化管理的同时，适度实行层级分权，建立“集团公司—产业平台—经营单位”三级管控体系，逐步转向以战略型管控为主的“战略+操作”管控模式。

仁达方略研究发现当前集团组织管控和管理体系面临的主要问题：（1）组织管控方面，存在总部职能定位不够清晰，承担了过多的操作型职责；集团各部门职能定位、权责划分不清晰，战略闭环管理仍需进一步加强；集团对平台公司授权不够充分、授权落实不到位，平台公司承接不住授权事项，等等问题。（2）业务管理体系与流程方面，集团部门间、集团与所属企业间的协同不够、合力不足，存在山头主义、本位主义现象，决策路径不够清晰，决策效率不高。如财务（资金）管理体系、综合经营计划与考核管理体系、投资发展管理体系、电力市场营销与生产管理体系、燃料供应链管理体系、大宗物资与商务管理体系、科技创新与研究管理体系、信息化建设管理体系等。

仁达方略基于集团战略目标和长远发展需要，通过对集团管控模式、总部组织架构、核心业务管理体系等现状的诊断分析，结合国内外优秀经验，进一步明确优化总部功能定位，形成核心能力蓝图；基于总部功能定位，优化总部组织架构，厘清总部部门职能定位、三级职责及关键岗位设置；梳理提升总部关键业务管理体系和流程；厘清总部与平台公司的权责关系界面与业务链条，最大程度发挥总部价值并增强管控效率和业务协同性，打造匹配企业未来发展需要的组织体系，有力保障集团战略规划目标的达成。

简介：

集团企业面临的最大难题不是如何盈利，而是如何管控。国企改革汹涌大潮下，国资监管方式从管企业变为管资本，相应的管控模式也发生了变化。本书以国务院63号文为指导意见，加上仁达方略对于项目案例的深入分析和比较，向读者传播新常态下国企改革集团管控新趋势。此外，本书也对于国企改革下，其他集团管控相关的影响和变革，进行了探讨，在当下国企改革背景下，具有极大的实时价值。

图书目录：

第一章 从“婆婆”到“老板”

1.1 企业归位市场之日，国企改革成功之时

1.2 破冰之举

1.3 国资退往哪里，又进往哪里

1.4【专题】地方国资国企改革进程

第二章 国有资本投资运营公司

2.1 投资和运营公司有区别吗？

2.2 国资公司运营关键问题

2.3 国资公司竞争与合作

2.4 重组了，战略变了，管控模式怎能不变

【案例】 从管资产到管资本 远致投资打造国资产业基金群

第三章 集团管控新趋势

3.1 战略中心型组织

3.2 价值服务让总部变得更出色

3.3 一体化管理

3.4党组织和董事会，谁是领导？

第四章 管控模式

4.1 管控模式选择

4.2 解密63号文

4.3分类后，不同类别国资管理公司运作模式

【案例】L国资公司管控模式选择

第五章 首脑：总部定位

5.1打造强势总部

5.2价值型总部服务与监督

5.3集团虚胖，还应提升总部发育能力

【案例】西北S控股集团总部定位

第六章 骨架：组织设计

6.1战略决定结构

6.2业务组合

6.3选择组织结构类型

6.4 国有企业组织结构创新

【案例】HS集团转型发展与组织结构调整

第七章 对抗野蛮人：法人治理

7.1法人治理是混改关键

7.2国企法人治理乱象

7.3股权激励：控制权新暗道

【专题】兼并重组后，如何确定股权比例

第八章 血肉：责与权

8.1不同管控模式下的责权体系

8.2权责失衡的国企决策怪现象

8.3集团责权体系变革路径

【案例】D集团战略调整下的责权体系构建

第九章 灵魂：业绩评价

9.1分类后的业绩考评体系

9.2公益类国有企业业绩评价体系

9.3国企高管激励计划

【案例】新兴际华

第十章 新形势 大转型

10.1 国际化

10.2 转型发展

10.3 潮退风停之后

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