【导引】一个时期以来，国企改革者们总惯于亦步亦趋、惟上是从，错把手段当目的，本末倒置，不敢大胆尝试创新。员工持股、压缩管理层级等一些重大举措推进迟缓。

仁达方略董事长王吉鹏先生指出：“把手段当目的”犯了唯上论错误，殊不知“改革也是手段”，“首先要把目的弄清楚，不能把手段当成目的。”

员工持股改革

员工持股是完善公司治理结构，增强员工积极性和企业凝聚力的一种手段，目的是让员工持有本公司股票和期权，获得一种长期激励。

证监会《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》目的是使上市公司员工与股东形成利益共同体，提高公司凝聚力和竞争力。2016年8月国务院国资委印发《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》其目的“建立激励约束长效机制，激发国有企业内在活力”。

《意见》明确谁能持股？中央、国务院和地方党委、政府及其部门、机构任命的国企领导人员不得持股。关键岗位对公司业绩和持续发展有直接或较大影响的科研、经管和业务骨干均有机会持股。强调“员工持股既不是全员持股、平均持股，也不是经营层持股，而是骨干持股”，既要防止利益输送，又须严防“少数人控制”“撒胡椒面”式的激励。

为此，王吉鹏先生一语中的：“改革目的就是让人心中有获得感。”

然而，事与愿违。一些员工持股，搞来搞去弄成了少数几个高管领导或几个技术骨干人员持股。员工持股蜕变成了“高管持股”，变了味、走了样，偏离了《意见》最初目的，到头来“馅饼”变“陷阱”，员工获得感转为“被抛弃感”。根源在于本末倒置，错把手段当目的。

改革实践告诉我们：发展是硬道理时代，人是手段，而现在推进国企改革，人是目的，发展是手段。按照王吉鹏先生设想：改革应该“一企一策”，各个企业根据各自情况制定《员工持股》方案，上报国资委和全国人大审批，适合全民持股就全民持股，适合股份制度就实行股份制，这才叫符合原来的改革精神。

压缩层级改革

国务院印发《关于推动中央企业结构调整与重组的指导意见》，旨在解决央企产业分布过广、企业层级过多等结构问题，压缩层级被列为央企改革发力点之一。

国家电网等五家央企启动压缩层级改革，“瘦身健体”改子公司为分公司，从目前九级管理层级压缩到3-4级，也取得初步成效。

王吉鹏先生认为：央企层级多、机构臃肿，这是国企“一股独大”造成的怪胎。如果没有搞清楚目的，用什么手段，同样要犯“把手段当目的”错误。

仁达方略战略观点：“战略决定结构，结构传承战略。”

通常来说，压缩层级必然涉及如何区分法人层级和管理层级的问题。在现实中，中船、宝钢等一些央企或国资控股混合所有制企业的各种交叉持股，儿子公司和孙子公司很难界限清楚，法人层级、管理层级也没有清晰的界限，这是正常的市场划分。譬如：一级权限可称之为一个管理层级，总经理副总经理是两层，到部门就三层，集团公司到二级公司总经理班子为四层，再往下就五层，管理层级权限是一层一层划分的。

从国资委监管角度看：压缩层级到三、四层，一眼能看到底。而央企集团也不想一团混水，保留一些灰色地带。

由此看来：“压缩层级”不是目的，企业目的就是发展。首先是集团战略定位，把做什么分清楚，自然业务产业群就会分清楚，法人群也分清楚，该退的退，该进的进，该送孙子提到儿子的提。那种国资委主导、依靠行政命令，机械的压缩组织层级就是“错把手段当目的”，是没有任何意义和结果的。

国企改革背后，制度枷锁、观念桎梏根深蒂固。一些人总想由政府、国资委来主导去做这个事情，根本把市场抛在一边儿，国企的确需要一场管理变革。

在哲学上，目的是活动主体在观念上事先建立的未来结果，必须通过主体改造客体实践活动来实现，手段只是实现目的的方法或途径。

当代中国正经历一场最为广泛深刻的社会变革。一切唯心论、唯上是从者，总惯于亦步亦趋，错把手段当目的，绝非真正的改革家。唯有与时俱进，不断推动改革和管理创新，才能避免犯错。一切有思想改革者，绝不能辜负了这个时代，真正担当起历史赋予的使命。

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简介：

集团企业面临的最大难题不是如何盈利，而是如何管控。国企改革汹涌大潮下，国资监管方式从管企业变为管资本，相应的管控模式也发生了变化。本书以国务院63号文为指导意见，加上仁达方略对于项目案例的深入分析和比较，向读者传播新常态下国企改革集团管控新趋势。此外，本书也对于国企改革下，其他集团管控相关的影响和变革，进行了探讨，在当下国企改革背景下，具有极大的实时价值。

图书目录：

第一章 从“婆婆”到“老板”

1.1 企业归位市场之日，国企改革成功之时

1.2 破冰之举

1.3 国资退往哪里，又进往哪里

1.4【专题】地方国资国企改革进程

第二章 国有资本投资运营公司

2.1 投资和运营公司有区别吗？

2.2 国资公司运营关键问题

2.3 国资公司竞争与合作

2.4 重组了，战略变了，管控模式怎能不变

【案例】 从管资产到管资本 远致投资打造国资产业基金群

第三章 集团管控新趋势

3.1 战略中心型组织

3.2 价值服务让总部变得更出色

3.3 一体化管理

3.4党组织和董事会，谁是领导？

第四章 管控模式

4.1 管控模式选择

4.2 解密63号文

4.3分类后，不同类别国资管理公司运作模式

【案例】L国资公司管控模式选择

第五章 首脑：总部定位

5.1打造强势总部

5.2价值型总部服务与监督

5.3集团虚胖，还应提升总部发育能力

【案例】西北S控股集团总部定位

第六章 骨架：组织设计

6.1战略决定结构

6.2业务组合

6.3选择组织结构类型

6.4 国有企业组织结构创新

【案例】HS集团转型发展与组织结构调整

第七章 对抗野蛮人：法人治理

7.1法人治理是混改关键

7.2国企法人治理乱象

7.3股权激励：控制权新暗道

【专题】兼并重组后，如何确定股权比例

第八章 血肉：责与权

8.1不同管控模式下的责权体系

8.2权责失衡的国企决策怪现象

8.3集团责权体系变革路径

【案例】D集团战略调整下的责权体系构建

第九章 灵魂：业绩评价

9.1分类后的业绩考评体系

9.2公益类国有企业业绩评价体系

9.3国企高管激励计划

【案例】新兴际华

第十章 新形势 大转型

10.1 国际化

10.2 转型发展

10.3 潮退风停之后

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