集团管控：集分权管理是关键

“集团管控”所指的“集团”不一定是指多元化大型企业集团，事实上，只要存在分子公司，就会出现总部与分子公司之间的权责分配问题，也就是“集权”和“分权”的问题，涉及到集分权问题，就存在管控。集团管控的核心是责权体系，就是集团总部与分子公司的集分权管理。

集权和分权直接决定了对集团的管控程度。所谓“集权”，即职权的集中化，也就是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。所谓“分权”，即职权的分散化，也就是指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。集分权主要是指集权与分权程度和对所属机构的授权程度与内容。集团企业是采取集权形式，还是分权形式，其影响差异很大，如图所示。

集权和分权的影响（资料来源：仁达方略数据库）

企业集团要通过合理的集权和分权，实现集团总部对分子公司的管控目标。集团总部如果权力过于集中，对分子公司的生产、经营与管理全盘指挥，分子公司开展业务的主动性和灵活性优势就得到削弱；相反，权利高度下放的集团公司，下属公司就拥有高度自主权，采取松散的管理方式，追求小集体利益，与集团总部的战略目标产生分歧。

例如，某国有大型设计院的总部效益非常好，并且总部对外地各分院的管理采用高度集权的方式，对分院的资金使用、发展方向、人员配置等都统一管理，并且管理人员实行总院委派，年限轮换制。各分院由于自由发展空间较小，在市场上的竞争能力不强，并且对总院现有的资源无法充分利用，使得总院的整体战略目标与各分院的发展方向存在差异，并没有实现总院的资源配置最优，总体战斗力最强以及全局利益最大。还有一家民营制造业集团公司，由于制造业实体分属于下属各子公司，并且各子公司拥有独立的职能管理部门以及研发部门，在各自分属的地区进行经营。这就导致虽然母公司有统一的经营渠道，但是母公司对子公司的管理能力有限，无法实现统一调配，指挥运营的局面。

在不同的发展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域时，集团总部在该业务领域，不管从自身能力、企业规模，还是市场地位方面，相对来说都比较薄弱。为了集中集团力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。

吉利集团董事长李书福收回上海华普经营权的案例，说明了由于集团总部在子公司创立初期过度地分权，导致母公司对子公司的管控出了问题。

2004年9月，原任吉利集团CEO的徐刚独立掌舵上海华普。上海华普是吉利集团在2002年收购杰士达的基础上建立起来的。徐刚到任后短短时间内就推出了华普M203、飚风、飚风二代等几款新车。2004年华普汽车增长61.7%，2005年更加速到近150%，成为当年国内汽车销量增长最快的企业。随着华普规模做大和产品线完善，逐渐显露出独立于吉利总部的倾向。

据当时徐刚与李书福签订为期5年的承包经营协议显示，在股权架构上，李书福为华普的大股东，徐刚为小股东；在人财物、产供销、品牌、研发等方面，徐刚拥有独立权力。然而，2006年9月，李书福收回了徐刚对上海华普汽车的经营管理权，收回华普汽车包括财务、法务、人事等权利，华普汽车的经营指标由集团下达和考核。而以前这些权力都归徐刚所有，这一天距离徐刚5年的承包期满还有整整3年时间。由于徐刚的经营不善，导致经营业绩连续两年无法达到集团下达的经营目标，这只是李书福收回华普经营权的表面原因，真正的原因是李书福在华普刚成立时对徐刚的分权过大，从而才会导致子公司战略偏离、经营不理想，甚至与母公司窝里斗，形成内部竞争和品牌冲突。

要实现企业集团整体的战略目标，管控是关键，核心是处理好集团总部对分子公司的集分权管理问题。

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对于企业来说，做大做强是不懈的追求，大而强，企业就能真正拥有卓尔不群的核心竞争力，就能够拥有傲视群雄的市场力量，获得自己期望甚至超出期望的利润和回报。对于集团来说，做大已经不成为问题，“大”是集团的应有之义，不大，就不能成其为集团。当然，集团也不是“大”就到了顶点，集团还需要更大，还可以更大，但不能大而弱;集团更应该强调“强”，走一条由大而强的道路，这样，这种“大”才是有深厚根基的，最后实现一种“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性发展循环，获得持续的壮大。

但是，让企业主们烦闷的是，一旦企业做大，成为集团，赢得市场力量和优势，另外一个问题就已经等在路上，消逝了企业变“大”所带来的一系列好处，这个问题就是“大企业病”。企业组织结构中层级过多，内部沟通不畅，资源利用效率不高，不能灵活应对外部环境转变，不能突破规模墙限制而持续获得高速成长。要解决这个问题，获得“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性循环，关键在于管理，集团切实需要实现有效的管控。

根据集团目的的不同，有三种管控模式可供选择，这三种模式是：战略管控型，财务管控型和运营管控型。

实行战略管控型的集团，总部对子公司主要是提供战略指导，以战略来规范子公司的发展方向。实行财务管控型的集团，总部对子公司主要是通过财务指标进行要求，从利润等方面考核子公司。实行运营管控型的集团，总部对子公司的控制比较严，子公司很大程度上相当于是总部的一个事业部门，完成总部的某种职能。

集团选择何种管控模式，除了与集团的目的有关外，还与集团的业务有关，《集团管控》一书为采取何种管控模式提供了判断的标准，当然，该书并没有止步于提出理念，而是从理念到操作形成了一个完整的系统，体现了操作性和实用性。

通过一个模型、两个设计和四个步骤，该书富有独创性地解决了集团总部对子公司的管理难题。总部由此无须再在需要子公司的积极能动性和担心子公司的不可控之间犹豫不决，彻底解决了“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的困境。从此，总部的工作更为轻松，子公司的业绩更为突出，双方的利益都有保障。

一个模型是指大型企业管理模型，该模型分析了影响大型企业绩效的内外部因素，理清了大型企业管理的要素。

两个设计是指集团组织模式设计和集团组织结构设计，通过这两个设计，可以明确集团总部的职能定位，明确集团的组织结构和业务流程。

四个步骤是指集团管控模式的四个关键步骤，从选择组织模式、设计组织架构、规范责权体系和核心管理流程到进行业绩评价，构筑集团管控的完整体系。

图书目录：

第1篇 集团公司管理与变革

第1章 大型企业管理模型

大型企业的外部环境

大型企业的内部管理

大型企业的组织绩效

M集团的管理现状

第2章 组织结构变革研究

组织变革总体解决模型

组织结构变革的实施

集团管控核心问题

M集团的组织变革

第2篇 集团公司组织模式

第3章 集团组织模式的选择

战略决定结构，结构传承战略

三种常见的组织管控模式

集团管控模式的评估与选择

M集团组织模式的选择

第4章 集团的功能定位

集团总部的一般功能

集团管理层次定位

M集团的功能定位

第3篇 集团公司组织设计

第5章 集团的治理结构

集团治理结构的一般理论

集团对派出董事的管理

集团的约束和激励机制

M集团的治理结构

第6章 集团的组织结构(一)

组织结构的主要类型

组织结构设计的一般规律

大型集团的组织设计

M集团的组织设计

第7章 集团的组织结构(二)

集团总部部门职能设计

总部对下属单位的管控

M集团总部的职能结构

第4篇 集团公司责权体系与管理流程

第8章 集团的责权体系(一)

集团权责体系概述

集团责权体系设计

M集团权责体系诊断

第9章 集团的责权体系(二)

责权体系变革的步骤

权责体系制度文件

M集团的责权文件

第10章 集团的核心管理流程

核心管理流程概述

主要核心管理流程示意

M集团管理流程的完善

第5篇 集团公司业绩管理

第11章 集团的业绩管理体系

业绩管理的目标和原则

典范的业绩管理流程

业绩管理改革的要点

M集团的业绩管理办法

第12章 全面预算管理体系

全面预算管理的内涵和作用

全面预算制定的步骤和工具

全面预算管理的实施与控制

M集团全面预算管理制度

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