编制企业战略规划，如何实现高质量发展

我国正处在一个大不同于以往的宏观经济环境当中。企业需要以新发展理念为指导，不仅聚焦于发展规模，更应注重发展质量；不仅要着眼于短期调控，更要注重持续增长动力；不仅要着力于需求侧的总量收放，更要注重供给侧的结构优化；不仅要立足于政策层面的操作，更要依赖于改革行动加以实施。

1.深化供给侧结构性改革

从企业角度来看，必须转变观念，适应新时代消费需求的新变化，与时俱进地创新技术与商业模式，从而提供更高质量的产品和服务；企业与时俱进地提高生产和管理标准，尤其是质量标准、技术标准；同时加强品牌建设也应该被列入最重要的议事日程。

供给侧结构性改革在”十四五”乃至更长时间，是中国经济工作的主线，供给侧结构性问题是新常态下经济发展的主要矛盾之一，矛盾的解决需要长期努力。

2.思维上必有全面开放新格局

全面开放新格局，要求我们在开放的范围和层次上进一步拓展，更要在开放的思想观念、结构布局、体制机制上进一步优化。

培育新优势方面：一是通过深层次改革，形成内部管理优势；二是通过高起点发展，占据创新优势；三是形成新的发展格局，如以“一带一路”为起点，形成经贸地理新格局；四是继续努力创新对外投资方式，形成以优化贸易结构、促进贸易利益增长为目标的贸易增长新格局；五是积极推动引进来与走出去相结合，构建面向全球的贸易、投融资、生产、服务网络，形成以全球配置资源的大格局。

3.激发市场主体活力

要激发市场主体活力，首先要提高国企的竞争力。

在国企改革过程中，国企的效率问题一直是重中之重。要推动国有资本做强做优做大，完善国企国资改革方案，围绕管资本为主加快转变国有资产监管机构职能，改革国有资本授权经营体制。

要激发市场主体活力，其次要使各类市场主体都有公平感。

中央经济工作会议提出，全面实施并不断完善市场准入负面清单制度，就是要把原来在试点地区实行的负面清单制度全面推广、深度推进。要以全面实施负面清单制度为突破口，约束政府的权力，在目前“放管服”的基础上继续深化，让管理型政府向服务型政府回归。同时要破除歧视性限制和各种隐性障碍，加快构建亲清新型政商关系。

4.重点防控风险，尤其是金融风险

中央经济工作会议提出，打好防范化解重大风险攻坚战，重点是防控金融风险，要做好重点领域风险防范和处置工作，坚决打击违法违规金融活动，加强薄弱环节监管制度建设；而企业也要做到这些。

不断加强风险监测与评估，强化对企业债务风险、资产质量和流动性变化情况等的风险监测和防范；加快完善风险监测和早期纠正机制，充分发挥企业内控与风险化解机制的作用。

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目录

序言6

第一章 集团管控新趋势8

第一节 互联网时代的管理创新14

第二节 去中心化趋势下的集团管控19

第三节 国企改革下的集团管控26

第四节 国际化背景下的集团管控34

第五节 金控集团与集团管控41

第二章 集团管控的实践体系46

第一节 集团管控的五大体系46

一、战略管理体系47

二、组织管理体系47

三、责权管理体系48

四、业绩评价体系48

五、文化与品牌管理体系49

【案例】华润集团管控模式49

第二节 集团管控总模型53

一、集团管控总模型53

二、集团管控的核心问题57

三、集团管控的全要素60

第三章 集团战略管理体系61

第一节 战略先行，谋定而后动61

一、选择产业组合，优化产业链布局62

二、区分多元化产业集团与投资集团65

三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66

第二节 强化战略调控能力68

第三节 完善战略管理体系69

【案例】某医药集团战略管理案例69

第四章 集团组织管理体系71

第一节 管控模式选择：管控实施的重要前提71

一、财务管控型71

二、战略管控型71

三、运营管控型72

第二节 总部定位：明确集团公司的功能76

一、集团总部的一般功能76

二、不同管控模式下的总部定位77

三、总部去中心化定位新趋势80

四、总部对下属单位的管控81

【案例】中国电建战略控制型总部定位88

【案例】中粮集团总部定位88

【案例】淮南矿业集团总部定位89

【案例】中国建筑总部定位90

第三节 组织结构：集团战略的有效载体92

一、组织结构的主要类型92

二、战略和组织结构的关系100

三、业务组合的确定101

四、组织调整原则及关键点102

五、集团组织结构的设计104

六、集团企业组织结构类型选择105

第四节 集团组织管理体系案例解析106

【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106

【案例】创新型组织变革案例108

【案例】绿地集团组织结构调整113

【案例】玖丰化工集团的组织架构114

【案例】华润集团的组织结构图115

【案例】中国人民保险集团公司组织结构116

【案例】某机械制造集团组织结构调整与变革117

第五章 集团责权管理体系122

第一节 结构、责权和流程关系122

一、集团权责体系定义123

二、权责关系及其结构123

三、权责关系及其划分原则125

四、责权划分目标126

【案例】长江实业集团的责权体系127

第二节 权限划分与职责设计的主要方法128

一、职责设计的五个基本要素128

二、实现规范的责权体系具备的条件128

三、集团公司的责权体系设计方法129

第三节 网格化责权体系建构的关键步骤130

一、某央企集团网格化责权体系130

二、M省某建工集团精细化管理案例134

第六章 集团业绩评价体系137

第一节 明确的业绩管理主体：科学管控的前提137

第二节 科学的业绩管理标准：有效管控的基础138

第三节 有效的业绩管理运行体系：规范管控的保障139

一、建立业绩指标140

二、设定业绩目标141

三、进行业绩审核143

第四节 集团业绩管理体系案例解析143

【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143

第七章 集团文化与品牌管理体系145

第一节 集团管控下的集团文化管理145

一、集团文化建设总体模型145

二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式147

三、集团管控下的集团品牌管理148

第二节 集团文化与品牌管理体系案例解析149

【案例】某矿业集团的企业文化战略变革149

【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式152

附件1：集团文化建设需统一企业集团的使命154

附录2 文化建设的差异性与文化管理的统一性155

附录3 世界在变，创新不变的方正集团品牌建设157

第八章 法人治理159

第一节 法人治理主要模式160

第二节 法人治理的议事规则与权力分配161

第三节 法人治理的层级关系与管理164

第四节 集团管控法人治理案例解析167

【案例】某煤业集团的法人治理167

第九章 集团管控的其他要素172

第一节 集团管控下的风险控制与内部控制172

一、集团企业的风险控制172

二、集团企业的内部控制173

第二节 集团管控下的全面预算管理175

一、全面预算管理的内涵和作用175

二、全面预算管理的实施与控制177

第三节 集团管控下的人力资源管理178

【案例】某金融集团：组织结构调整下的现代人力资源模式178

第四节 集团管控下的信息化180

一、集团管控信息化建设步骤181

二、三种集团管控模式下的信息化建设特点181

第五节 集团管控下的融投资182

一、融资管控182

二、投资管控183

第十章 金控集团的管控185

第一节 金控集团组织形式的特殊性185

一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构185

二、德意志银行--全能银行型组织架构187

三、中信集团--超级产融结合型金控组织188

第二节 国内金控集团管控的要点189

一、金控集团管控模式189

二、金控集团总部定位191

三、国内金控集团责权体系192

第三节 金控集团管控典型案例196

【案例】华润集团：战略管控196

【案例】通用汽车：组织管控197

【案例】复星集团：人才管控198

【案例】中远集团：综合管控199

参考文献索引205

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