企业战略规划编制的目标与宗旨

在当前国际经济环境更加复杂、转变经济发展方式压力凸显的背景下，企业要做出正确的战略规划决策，就必须增强战略的前瞻性与可操作性。要对外部环境的长期发展趋势做出科学的预测与判断，以确定企业的长远发展方向，同时要及时把握当前环境中的最新动态，努力抓住各种机遇。

规划是指导企业发展的纲领性文件，要正确认识“十四五”规划的性质和作用。坚持从实际出发，准确把握企业所处发展阶段的基本特征，明确阶段性目标、任务和措施，进一步明确规划实施责任主体，保障规划的前瞻性和微观操作性。

（2）要保证规划编制的民主性和科学性。

要下大力气做好规划编制的前期准备、发展环境分析、项目论证等工作，不断拓宽规划思路；要坚持实地调研、网上意见征集、专家座谈等形式，广泛听取基层广大干部职工及相关部门、社会各界对企业“十四五”规划编制的意见和建议，增强规划工作的透明度和公众参与度；要建立、健全发展规划专家咨询论证制度，提升规划的科学编制水平。企业可邀请有关专业咨询公司及专家全程参与指导规划的编制工作。

（3）要保证规划编制的刚性和弹性。

现代经济发展因素变化比较快，所以在编制规划时应注意保持规划的刚性和弹性相结合。规划的刚性主要指按照一定的要求、理论和模板形成规划思路和文件。规划的弹性处于从属地位，主要用来弥补规划刚性的缺陷，使具有一定刚性的规划增强灵活性，使规划更好地适应经济环境变化的需求，规划要与时俱进。

（4）要坚持中长期战略和近期规划相结合的原则。

要从企业长期的可持续发展的竞争优势战略出发，谋划中长期的发展战略目标，明确企业长远发展的方向，同时结合企业当前发展的实际，明确企业的近期目标、发展重点，提出具有可操作性的对策。通过及时的阶段性的调整，最终实现螺旋式上升的可持续发展目标。

（5）要坚持效益优先和科学发展相结合的原则。

要紧紧围绕提高企业经济效益、社会效益和生态效益的核心环节，做好规划制定，并从企业实际出发，把切实履行社会责任作为着眼点，做到诚信经营、依法纳税、节约资源、保护生态环境、确保生产质量、保障员工权益等，形成做强做大与持续、稳定、科学发展相统一的发展道路。

（6）要坚持统一领导和综合推进相结合的原则。

各单位要高度重视企业发展战略与规划的编制工作，形成工作机制，督促、协调企业发展战略与规划的编制工作。同时，要积极推动其他相关部门共同参与，形成合力拖进工作的机制和氛围。

（7）要坚持统筹兼顾与重点发展相结合的原则。

“十四五”规划编制要总揽全局、科学筹划、协调发展、兼顾各方，既要全面统筹企业经济效益发展、企业与相关各方利益团队共同发展、企业与自然和谐发展、企业员工发展等，又要按照实际情况确定重点发展的方向和领域，做到全面发展、重点突破。

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目录

序言6

第一章 集团管控新趋势8

第一节 互联网时代的管理创新14

第二节 去中心化趋势下的集团管控19

第三节 国企改革下的集团管控26

第四节 国际化背景下的集团管控34

第五节 金控集团与集团管控41

第二章 集团管控的实践体系46

第一节 集团管控的五大体系46

一、战略管理体系47

二、组织管理体系47

三、责权管理体系48

四、业绩评价体系48

五、文化与品牌管理体系49

【案例】华润集团管控模式49

第二节 集团管控总模型53

一、集团管控总模型53

二、集团管控的核心问题57

三、集团管控的全要素60

第三章 集团战略管理体系61

第一节 战略先行，谋定而后动61

一、选择产业组合，优化产业链布局62

二、区分多元化产业集团与投资集团65

三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66

第二节 强化战略调控能力68

第三节 完善战略管理体系69

【案例】某医药集团战略管理案例69

第四章 集团组织管理体系71

第一节 管控模式选择：管控实施的重要前提71

一、财务管控型71

二、战略管控型71

三、运营管控型72

第二节 总部定位：明确集团公司的功能76

一、集团总部的一般功能76

二、不同管控模式下的总部定位77

三、总部去中心化定位新趋势80

四、总部对下属单位的管控81

【案例】中国电建战略控制型总部定位88

【案例】中粮集团总部定位88

【案例】淮南矿业集团总部定位89

【案例】中国建筑总部定位90

第三节 组织结构：集团战略的有效载体92

一、组织结构的主要类型92

二、战略和组织结构的关系100

三、业务组合的确定101

四、组织调整原则及关键点102

五、集团组织结构的设计104

六、集团企业组织结构类型选择105

第四节 集团组织管理体系案例解析106

【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106

【案例】创新型组织变革案例108

【案例】绿地集团组织结构调整113

【案例】玖丰化工集团的组织架构114

【案例】华润集团的组织结构图115

【案例】中国人民保险集团公司组织结构116

【案例】某机械制造集团组织结构调整与变革117

第五章 集团责权管理体系122

第一节 结构、责权和流程关系122

一、集团权责体系定义123

二、权责关系及其结构123

三、权责关系及其划分原则125

四、责权划分目标126

【案例】长江实业集团的责权体系127

第二节 权限划分与职责设计的主要方法128

一、职责设计的五个基本要素128

二、实现规范的责权体系具备的条件128

三、集团公司的责权体系设计方法129

第三节 网格化责权体系建构的关键步骤130

一、某央企集团网格化责权体系130

二、M省某建工集团精细化管理案例134

第六章 集团业绩评价体系137

第一节 明确的业绩管理主体：科学管控的前提137

第二节 科学的业绩管理标准：有效管控的基础138

第三节 有效的业绩管理运行体系：规范管控的保障139

一、建立业绩指标140

二、设定业绩目标141

三、进行业绩审核143

第四节 集团业绩管理体系案例解析143

【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143

第七章 集团文化与品牌管理体系145

第一节 集团管控下的集团文化管理145

一、集团文化建设总体模型145

二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式147

三、集团管控下的集团品牌管理148

第二节 集团文化与品牌管理体系案例解析149

【案例】某矿业集团的企业文化战略变革149

【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式152

附件1：集团文化建设需统一企业集团的使命154

附录2 文化建设的差异性与文化管理的统一性155

附录3 世界在变，创新不变的方正集团品牌建设157

第八章 法人治理159

第一节 法人治理主要模式160

第二节 法人治理的议事规则与权力分配161

第三节 法人治理的层级关系与管理164

第四节 集团管控法人治理案例解析167

【案例】某煤业集团的法人治理167

第九章 集团管控的其他要素172

第一节 集团管控下的风险控制与内部控制172

一、集团企业的风险控制172

二、集团企业的内部控制173

第二节 集团管控下的全面预算管理175

一、全面预算管理的内涵和作用175

二、全面预算管理的实施与控制177

第三节 集团管控下的人力资源管理178

【案例】某金融集团：组织结构调整下的现代人力资源模式178

第四节 集团管控下的信息化180

一、集团管控信息化建设步骤181

二、三种集团管控模式下的信息化建设特点181

第五节 集团管控下的融投资182

一、融资管控182

二、投资管控183

第十章 金控集团的管控185

第一节 金控集团组织形式的特殊性185

一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构185

二、德意志银行--全能银行型组织架构187

三、中信集团--超级产融结合型金控组织188

第二节 国内金控集团管控的要点189

一、金控集团管控模式189

二、金控集团总部定位191

三、国内金控集团责权体系192

第三节 金控集团管控典型案例196

【案例】华润集团：战略管控196

【案例】通用汽车：组织管控197

【案例】复星集团：人才管控198

【案例】中远集团：综合管控199

参考文献索引205

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