集团企业风险管理的4个手段、5个管控

大型集团企业往往具有成员单位多、层级多、跨地域、跨行业经营、企业文化存在差异、管理水平存在差异、集团管控难度大等特点，这就更加突出了内控管理、风险管理对于集团企业的重要性。集团企业从法人治理结构、制度规范、业务、企业文化、员工素质道德等方面加强企业内控体系建设，对未知风险进行有效预防或对已知风险进行合理控制，是企业科学管理的重要体现。

适当化解集团企业风险管理的主要手段有：

手段一：以制度理财。通过建立完善的集团法人治理结构，搭建合理的股东会、董事会、监事会、经营层面法人治理机制，这种受托管理的机制使得管理能够落到实处，使得企业战略目标能够有一种有效的贯彻实施。

手段二：用统一管理聚财。要把过去分散式的财务管理方式改变成为数据集中、财务帐号大集中的一种核算模式。

手段三：抓龙头控财。在集团风险管控、财务管控当中，要牢牢把集团的资金管控手段抓在手里。目前，全球500强企业95%以上都是实行了财务大集中和资金的高度管控。

手段四：用指标来管财。通过推行全面的预算管理，使得集团企业的战略目标能够得到有效的实施，有效的实施使得企业的业绩符合投资者的要求，符合集团长期战略发展的需求。

作为集团企业，首先要确定一个战略，然后通过战略的执行、业务的运营、财务的控制、资金的监管以及商业决策等五大手段，在信息化支撑的平台上得以贯彻执行。这样使得全面风险管控机制、流程能够有效的实施。

集团企业全面风险管控的解决方案有以下五个方面：

第一个管控：通过全面预算来落实集团战略。绩效管控是全面预算的重要环节，要把集团的战略目标跟下属公司的绩效、部门绩效和个人绩效紧密挂钩。

第二个管控：精细化的业务运营手段。

第三个管控：如何通过集中的财务管控，来化解、减少集团的风险。

第四个管控：资金管控。

第五个管控：通过科学的商业决策平台实现决策监控。

集团企业的全面风险管控解决方案分别从事前控制、事中控制和事后控制，使得集团企业内部的各项运营和管理始终处于受管控的全过程状态下。

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对于企业来说，做大做强是不懈的追求，大而强，企业就能真正拥有卓尔不群的核心竞争力，就能够拥有傲视群雄的市场力量，获得自己期望甚至超出期望的利润和回报。对于集团来说，做大已经不成为问题，“大”是集团的应有之义，不大，就不能成其为集团。当然，集团也不是“大”就到了顶点，集团还需要更大，还可以更大，但不能大而弱;集团更应该强调“强”，走一条由大而强的道路，这样，这种“大”才是有深厚根基的，最后实现一种“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性发展循环，获得持续的壮大。

但是，让企业主们烦闷的是，一旦企业做大，成为集团，赢得市场力量和优势，另外一个问题就已经等在路上，消逝了企业变“大”所带来的一系列好处，这个问题就是“大企业病”。企业组织结构中层级过多，内部沟通不畅，资源利用效率不高，不能灵活应对外部环境转变，不能突破规模墙限制而持续获得高速成长。要解决这个问题，获得“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性循环，关键在于管理，集团切实需要实现有效的管控。

根据集团目的的不同，有三种管控模式可供选择，这三种模式是：战略管控型，财务管控型和运营管控型。

实行战略管控型的集团，总部对子公司主要是提供战略指导，以战略来规范子公司的发展方向。实行财务管控型的集团，总部对子公司主要是通过财务指标进行要求，从利润等方面考核子公司。实行运营管控型的集团，总部对子公司的控制比较严，子公司很大程度上相当于是总部的一个事业部门，完成总部的某种职能。

集团选择何种管控模式，除了与集团的目的有关外，还与集团的业务有关，《集团管控》一书为采取何种管控模式提供了判断的标准，当然，该书并没有止步于提出理念，而是从理念到操作形成了一个完整的系统，体现了操作性和实用性。

通过一个模型、两个设计和四个步骤，该书富有独创性地解决了集团总部对子公司的管理难题。总部由此无须再在需要子公司的积极能动性和担心子公司的不可控之间犹豫不决，彻底解决了“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的困境。从此，总部的工作更为轻松，子公司的业绩更为突出，双方的利益都有保障。

一个模型是指大型企业管理模型，该模型分析了影响大型企业绩效的内外部因素，理清了大型企业管理的要素。

两个设计是指集团组织模式设计和集团组织结构设计，通过这两个设计，可以明确集团总部的职能定位，明确集团的组织结构和业务流程。

四个步骤是指集团管控模式的四个关键步骤，从选择组织模式、设计组织架构、规范责权体系和核心管理流程到进行业绩评价，构筑集团管控的完整体系。

图书目录：

第1篇 集团公司管理与变革

第1章 大型企业管理模型

大型企业的外部环境

大型企业的内部管理

大型企业的组织绩效

M集团的管理现状

第2章 组织结构变革研究

组织变革总体解决模型

组织结构变革的实施

集团管控核心问题

M集团的组织变革

第2篇 集团公司组织模式

第3章 集团组织模式的选择

战略决定结构，结构传承战略

三种常见的组织管控模式

集团管控模式的评估与选择

M集团组织模式的选择

第4章 集团的功能定位

集团总部的一般功能

集团管理层次定位

M集团的功能定位

第3篇 集团公司组织设计

第5章 集团的治理结构

集团治理结构的一般理论

集团对派出董事的管理

集团的约束和激励机制

M集团的治理结构

第6章 集团的组织结构(一)

组织结构的主要类型

组织结构设计的一般规律

大型集团的组织设计

M集团的组织设计

第7章 集团的组织结构(二)

集团总部部门职能设计

总部对下属单位的管控

M集团总部的职能结构

第4篇 集团公司责权体系与管理流程

第8章 集团的责权体系(一)

集团权责体系概述

集团责权体系设计

M集团权责体系诊断

第9章 集团的责权体系(二)

责权体系变革的步骤

权责体系制度文件

M集团的责权文件

第10章 集团的核心管理流程

核心管理流程概述

主要核心管理流程示意

M集团管理流程的完善

第5篇 集团公司业绩管理

第11章 集团的业绩管理体系

业绩管理的目标和原则

典范的业绩管理流程

业绩管理改革的要点

M集团的业绩管理办法

第12章 全面预算管理体系

全面预算管理的内涵和作用

全面预算制定的步骤和工具

全面预算管理的实施与控制

M集团全面预算管理制度

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