【案例分析】长江实业集团的责权体系

长江实业集团是由华人首富李嘉诚先生创立，涉足房地产、建筑、能源、电信、传媒、医药等非关联性产业。2008年年初，长江旗下的香港上市公司联合市值达九千亿港元，业务遍及五十七个国家，雇佣职员约二十六万。受金融危机的影响，长江实业集团虽然业绩有所下降，但核心业务持续稳健发展。长江实业的发展，一是得益于所有权层次上的公司治理参照的是英美公司模式；二是经营权层次上的企业管理融合了中华儒商思想。研究长江实业集团可以发现，长江实业集团的责权体系与治理标准达到了完美的统一与协调。

以“公司治理标准”评价长江实业集团，有如下三项优点：

1、基于以企业家创业资本的累积为背景，在市场经济环境下规范运营。在公司达到一定产业规模时采用职业经理人管理，企业所有权和经营权实现分离，符合“公司治理标准”的客观要求；

2、虽涉足非关联性产业，多元化发展战略非常成功。公司内部职能明晰，符合“公司治理标准”在公司内部权责和监管体系方面的总体原则，责权体系达到中西合璧，既能发挥国际职业经理人的才能，又能体现中国现阶段管理人才的用武之地；

3、公司资本控制能力和产业经营能力得以有效配合，因地制宜的针对董事会和职业经理人两个阶层的人力资源合理配置，效能卓著，体现了“公司治理标准”的资源整合力量。

长江实业集团主席李嘉诚先生早在1979 年就从一个成功的企业家身份逐步转变为富有战略远见的董事局主席，深谙市场经济规律的资本运作，继而在以长江实业集团为资本载体，统驭着一群志存高远的“企业家”团队……客观上，长江实业集团受到英美商业文化和市场经济的影响，在发展进程中已经潜移默化地导入“公司治理标准”的关键原则，再有李嘉诚先生知人善任，以及香港对上市公司采取的市场化监管力量，是长江实业集团数十年来得以持续辉煌的主要原因。

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精炼版《集团管控》图书

集团管控一直是大型集团企业的管理难题，处理不好，集团就可能受到毁灭性的打击，巴林银行、中航油(新加坡)、法国兴业银行等案例，都一再提醒我们集团管控的重要性，国资委角色和政策的转变，对集团管控提出了新的要求。

本书通过一个模型、两个设计、四个步骤，对集团管控中遇到的难题和面临的困境，如：集团总部对子公司的集权、放权问题，集团总部与子公司的利益分配问题，集团管理的内部资源整合问题，集团管理的信息沟通问题，集团总部对子公司的激励问题，集团规模的持续增长问题，集团总部的角色职能定位问题，以及集团公司的“大企业病”问题等，提出了切实有效的解决之道。

本书第2版在第1版的基础上，根据新的形式，提供了更多的内容(如增加法人治理、组织结构、责权体系)，完善了模型，并据此对第1版的逻辑关系进行了调整，更能够对集团管控起到指导和推进作用。（首部涉及法人治理内容的集团管控图书）

图书目录：

第1篇 集团公司管理与变革

第1章 大型企业管理模型

1.1 大型企业的外部环境

1.2 大型企业的内部管理

1.3 大型企业的组织绩效

第2章 集团管理变革研究

2.1 集团管控的总模型

2.2 集团变革的实施

2.3 集团管控的核心问题

第3章 集团管控模式的选择

3.1 战略决定结构，结构传承战略

3.2 3种常见的管控模式

3.3 集团管控模式的评估与选择

第2篇 集团公司组织设计

第4章 集团的治理结构

4.1 法人治理的若干相关概念

4.2 集团治理结构的一般理论

4.3 外派人员管理

4.4 集团的约束和激励机制

4.5 中国中信集团法人治理

第5章 集团的功能定位

5.1 集团总部的一般功能

5.2 集团管理层次定位

第6章 集团的组织结构(一)

6.1 组织结构的主要类型

6.2 组织结构设计的一般规律

6.3 大型集团的组织设计

6.4 某集团总部的结构调整

第7章 集团的组织结构(二)

7.1 集团总部部门职能设计

7.2 总部对下属单位的管控

7.3 某食品类企业的组织结构变革

第3篇 集团公司责权体系与管理流程

第8章 集团的责权体系(一)

8.1 集团责权体系概述

8.2 集团责权体系设计

8.3 大型集团企业的责权体系赏析

第9章 集团的责权体系(二)

9.1 责权体系变革的步骤

9.2 母子公司权限划分

9.3 责权体系制度文件

第10章 集团的核心管理流程

10.1 核心管理流程概述

10.2 主要核心管理流程示意

第4篇 集团公司业绩管理

第11章 集团的业绩管理体系

11.1 业绩管理的目标和原则

11.2 规范的业绩管理流程

11.3 业绩管理改革的要点

第12章 全面预算管理体系

12.1 全面预算管理的内涵和作用

12.2 全面预算制定的步骤和工具

12.3 全面预算管理的实施与控制

第5篇 案例

第13章 M集团的管理控制

13.1 M集团的管理现状

13.2 M集团组织模式的选择

13.3 M集团组织结构的设计

13.4 M集团的责权体系和核心流程

13.5 M集团的业绩评价

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