国企组织结构创新需注意的问题

我国国有企业在组建和发展过程中仍然存在着一些函需改进的现象，国有企业的组织结构还存在很多不合理处，其组织结构还处在一个相对较低水平上，主要问题为以下几种情况:

管理层次多。国有企业普遍是部门林立，层次叠加，专业化分工明显。在新的形势下，管理组织中的程序化工作更多地由智能化机器和工具执行，组织成员更多的是运用大脑，把知识、信息与智能化设备结合起来，处理非程序分析和决策问题。工作向综合化方向发展，专业化分工不再是提高工作效率的必要条件。所以，过于精细的专业分工，反而容易导致生产对市场需求的反应迟钝。此外，管理层次多还带来机构臃肿，职责不清，人浮于事等弊端。

组织结构链条长。我国的国有企业中，有相当一部分是基于比较松散的生产协作基础、行政干预或行政划转、行政性部门翻牌等原因而组建，只存在形式上的简单的资本关联。而且各一级子公司下，还有大量的二级、三级甚至四级子孙公司，而且，越往下股权结构越复杂，组织的控制难度越高，高层领导很难做到有效控制，组织结构的低效率也会导致企业效益的低效率。级次过多，链条太长，导致管理效率下降，甚至导致资产归属模糊，管理失控。近年来国有企业资产流失、监守自盗等许多问题大都出在三级以下企业。

集权化程度高。国有企业进行改革后，政府开始将越来越多的经营权下放给企业，企业的自主权也逐渐扩大。经过“放权让利”、“股份制”等改革阶段，政府与企业的关系发生了变化，由命令一服从关系向委托一代理关系转化。企业内部的自主权也层层下放，从集权向分权转化。在我国国有企业内部，虽然出现了集权向分权转化的趋势，但由于传统组织结构的影响，集权化的程度仍远高于分权化的程度。此外，由于在企业组织结构中，集权与分权本来就存在矛盾，过度集权或过度分权都将不利于企业的发展，我国又深受传统高度集权的影响，很难平衡好集权与分权程度。

盲目扩张规模。尽管国有企业集团在组建初期都比较注意选择一些效益较好的企业，但是有些国有企业集团仍盲目地进行大规模扩张，兼并了许多没有什么优势的企业。这样一来，确实可以在短期内把企业的销售额、资产规模“做”大，但企业的内涵如研发水平、管理水平、科技创新水平，这不是一时能建立起来的。由于集团内部缺乏联结纽带，实际上是联而不合，形同一盘散沙。在这样的企业中，只有市场交易，完全没有组织协调，集团名称只成了一个无实质内容的符号，企业集团整体也没有达到应有的协同效应。集团内各企业在发展方向上没有有效的统一，从而大大增加了内部交易费用，进而影响到集团整体的经济效益。

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简介：

集团企业面临的最大难题不是如何盈利，而是如何管控。国企改革汹涌大潮下，国资监管方式从管企业变为管资本，相应的管控模式也发生了变化。本书以国务院63号文为指导意见，加上仁达方略对于项目案例的深入分析和比较，向读者传播新常态下国企改革集团管控新趋势。此外，本书也对于国企改革下，其他集团管控相关的影响和变革，进行了探讨，在当下国企改革背景下，具有极大的实时价值。

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图书目录：

第一章 从“婆婆”到“老板”

1.1 企业归位市场之日，国企改革成功之时

1.2 破冰之举

1.3 国资退往哪里，又进往哪里

1.4【专题】地方国资国企改革进程

第二章 国有资本投资运营公司

2.1 投资和运营公司有区别吗？

2.2 国资公司运营关键问题

2.3 国资公司竞争与合作

2.4 重组了，战略变了，管控模式怎能不变

【案例】 从管资产到管资本 远致投资打造国资产业基金群

第三章 集团管控新趋势

3.1 战略中心型组织

3.2 价值服务让总部变得更出色

3.3 一体化管理

3.4党组织和董事会，谁是领导？

第四章 管控模式

4.1 管控模式选择

4.2 解密63号文

4.3分类后，不同类别国资管理公司运作模式

【案例】L国资公司管控模式选择

第五章 首脑：总部定位

5.1打造强势总部

5.2价值型总部服务与监督

5.3集团虚胖，还应提升总部发育能力

【案例】西北S控股集团总部定位

第六章 骨架：组织设计

6.1战略决定结构

6.2业务组合

6.3选择组织结构类型

6.4 国有企业组织结构创新

【案例】HS集团转型发展与组织结构调整

第七章 对抗野蛮人：法人治理

7.1法人治理是混改关键

7.2国企法人治理乱象

7.3股权激励：控制权新暗道

【专题】兼并重组后，如何确定股权比例

第八章 血肉：责与权

8.1不同管控模式下的责权体系

8.2权责失衡的国企决策怪现象

8.3集团责权体系变革路径

【案例】D集团战略调整下的责权体系构建

第九章 灵魂：业绩评价

9.1分类后的业绩考评体系

9.2公益类国有企业业绩评价体系

9.3国企高管激励计划

【案例】新兴际华

第十章 新形势 大转型

10.1 国际化

10.2 转型发展

10.3 潮退风停之后

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