集团管控与强势总部模式

集团管控问题日渐成了管理热点，这是企业界和管理界走向成熟的必然结果，身为一名管理老兵，我颇感欣慰。在此，我想就集团管控的几个重点问题再作进一步阐述。

一方面，集团管理有内在的规律，要按照集团化管理的方式来做。现在很多企业不是按照这种方式，比如一个企业投资形成企业集团，但还是按照原来管生产的方式去管集团。例如，很多资源型企业老总对生产线特别熟，但对资本运营、战略方向等，他却不想了解。民营企业也存在这种问题，因为它基本上是自主投资形成的，老总的控制欲非常强，这不是坏事，但关键是能不能控制得了。这就需要一种体系，把人、财、物都放到体系中来管。

第二，我们提出了集团管控模型，核心是责权体系。很多企业抓不住本质，做到一定程度就把人权、财权收上来，认为这是管控清楚了。实际上，绝对地收不一定就是管控，而是讲一个合理的集、分权。很多企业把管控当成一个绩效管理、全面预算，这些都是辅助手段。集团管控到底是怎么回事呢？

集团管控的核心既不是管，也不是控，学术上称为“集团价值能力创造最大化”，它是一种能力体系，投入最小的成本，创造最大的价值。这个体系怎么构成呢？仁达方略认为，在集团战略清晰的基础上，集团管控的核心有四个层次，第一是集团的组织模式选择，第二是集团组织结构设计，第三是责权体系和业务流程展开，第四是集团业绩评价体系。

例如，集团组织结构设计要分三个阶段展开，第一，要做好集团的法人治理，第二，做好集团的总部功能定位，第三，进行组织结构的设置。总体上是把集团的战略思想、组织模式选择、法人治理和总部功能定位统一落实到组织结构设计方案之中，它是最终的结果，是一个集成。而责权体系就是指总部和下属单位的权利义务划分。具体而言，是在既定的发展战略、管理模式与组织结构的基础上，针对各项主要经营活动（如战略规划、经营计划和预算管理等）中参与者的责任和权力的界定、划分所形成的管理体系。

如今，业界非常关注国外的强势总部模式。对于这个问题，我个人认为，这种强势总部是有条件的。比如，国外企业的战略管理比我们要超前，布局比较合理；第二，他们的组织体系比我们先进，比如混合事业部模式，都运营几十年了，我们才运营十几年，相差很远；另外，就是他们的职业经理人制度，我们没有这样的人，都是摸着石头过河。因此，国外公司的经验我们可以借鉴，但是不能照搬。我们管理上学习国外的，最后就是死路一条，这个是已经被时间证明了的。

我们所说的强势总部，有几个权力绝对不能放，一定要保留在集团总部，一是干部任免权，第二就是投资决策权。很多集团企业把投资管理权留在总部，失去了投资决策权，所以就很容易被下面给“绑架”了。民营企业中，这部分权力天然地存在集团总部手中，而国有企业就需要加强。

最后，顺带谈谈现在很多集团企业进行的多元化投资问题。多元化投资是否面临着战略协同问题，这需要注意三个方面：

第一，如何实现真正的战略协同，使各项业务统一到一个有机的整体里。

第二，各个板块能不能贯彻统一的战略。如何实现这样的战略协同就需要一些手段，除了软性的管理，还要有一些硬性的手段，比如信息化。

第三，集团总部如何对下属企业进行有效地授权，也就是说集分权体系如何产生。