企业编制“十四五”规划的九大关键问题

一）如何准确定位

仁达方略认为，企业战略定位是决定企业生死存亡的首要条件。没有正确的战略做指导，企业的发展必然是盲目的、无序的。企业战略定位就是企业及管理者科学、理智地审视企业在行业中所处的位置、拥有的资源、自身的竞争力、面临的风险，做出的选择与应对，追求与众不同，并需要做出取舍，以形成一致性的经营方向，而企业的持续竞争优势、成功的源泉来自有效的战略定位。

企业战略定位的核心理念是遵循差异化。差异化的战略定位，不但决定着能否使你的产品和服务同竞争者的区别开来，而且决定着企业能否成功进入市场并立足于市场。实践中，企业必须将资源集中于关键领域，对目标客户和自己的产品和服务进行定位，构建自己的企业生态链；同时对自己提供产品和服务的方式进行定位，用差异化或低成本赢得客户，最终实现核心竞争力的协同。

1. 目标客户定位

战略是指导或决定企业发展全局的策略，在它需要回答的问题中很重要的是：“谁是我们的客户”“我们为谁提供产品和服务”。对目标客户的定位，就是要将企业的资源有效集中，使得企业的产品、形象、品牌等在目标客户的头脑中占据有利位置，从而赢得市场。

企业的目标客户定位，就是要找到一个最适合自己的市场。目标客户定位是企业制定市场战略的第一步。从战术的角度来看，通用的策略就是市场细分，包括目标客户选择和定位。市场细分的基本观念是：通过统计方法，研究基础变量（如消费者的性别、年龄等）和行为变量（如对产品的购买率）之间的关系，并在此基础上选择特定的顾客人群，制定相应的营销组合。

企业首先要分析所面临的市场环境，了解顾客需求，包括现实的和潜在的需求，寻找市场机会。特别要了解顾客的期望值，即从给定产品或服务中所期望得到的利益，包括产品价值、服务价值、形象价值等，从而确定企业的目标客户。

对于顾客而言，细分和定位意味着更合乎自己需要的产品和服务。这种个性化的服务是顾客以最小的代价获得最大效用的最佳方式。因此，目标客户定位是争取顾客最有效的手段之一。

在目标客户定位的基础上，对企业要提供的产品或服务进行定位，以及对如何高效率地为客户提供产品和服务、给顾客带来更大的价值等进行定位，将为选择相应的市场战略提供依据。

2. 产品和服务的种类定位

当企业选择了某一产业或行业，其产品和服务范围也就由此确定下来了。产品和服务的种类定位，是指企业用什么样的产品和服务来满足目标消费者或目标消费市场的需求，是将目标客户的选择与企业产品和服务相结合的过程，也是将市场定位企业化、产品化的工作。

在产品和服务定位中，一般来说，应该定位以下内容：[1]

（1）产品的功能属性定位：产品主要满足消费者什么样的需求，对消费者来说，其主要的产品属性是什么。

（2）产品的产品线定位：产品在整个企业产品线中的地位，本类产品需要什么样的产品线，即解决产品线的宽度与深度的问题。

（3）产品的外观及包装定位：产品的外观与包装的设计风格、规格等。

（4）产品卖点定位：提炼出产品USP（独特销售主张）。

（5）产品的基本营销策略定位：确定产品的基本策略——做市场领导者、挑战者、跟随者还是补缺者，以及确定相应的产品价格策略、沟通策略与渠道策略。

（6）产品的品牌属性定位：主要审视产品的上述策略的实施决定的品牌属性是否与企业的母品牌属性存在冲突，如果存在冲突，明确如何解决或调整。

那么，如何进行产品和服务定位呢？

一是分析本公司与竞争者的产品。分析企业自身及竞争者所销售的产品，是定位的良好起点。

二是找出差异性。比较企业自身产品和竞争产品对产品目标市场正面及负面影响的差异性。有时，表面看是负面影响，也许最终会变成正面影响。

三是列出主要目标市场。由伊戈尔·安索夫（Igor Ansoft）提出的产品市场多元化矩阵，将客户的产品市场划分成四个领域，在每个领域实施不同的战略,对每个领域给出一种特定的战略，如下图。

市场渗透战略是指为现有市场提供现有产品，是一种维持或提高现有市场渗透水平的战略。市场开发战略是指将现有产品引入新的市场，是以延伸产品市场为目标的战略。产品开发战略是指为现有市场提供新产品的战略。多元化战略则是指新产品、新市场的多元化发展战略，但也意味着极大风险。

在此基础上，伊戈尔·安索夫对矩阵做了修改，增加了地理区域上的复杂性的考量，最终形成了三维模式，使企业获得外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的战略灵活性，如下图所示。

这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围，使用者可以选择市场需求、产品/技术、市场区域变量中的一种来界定服务市场。

四是指出主要目标市场的特征。简单扼要地写出目标市场的欲望、需求等特征，把产品的特征和目标市场的需求与欲望结合在一起。有时候，营销人员必须在产品和目标市场特征之间画上许多条线，以发现消费者尚有哪些最重要的需求、欲望未被公司产品或竞争者的产品所满足。

3. 提供产品和服务的方式定位

提供产品和服务的方式，是连接企业和市场需求的一座桥梁。从实质来看，企业向消费者提供产品和服务的方式，就是企业的营销活动。营销活动是连接社会需求与企业反应的中间环节，是企业把消费者需求和市场机会变成有利可图的公司机会的一种行之有效的方法，也是企业战胜竞争对手的重要方法。

对提供产品和服务的方式进行定位，其实就是对企业的营销方式进行定位。能够高效、便捷且低成本地为客户提供产品和服务的企业，必然能够赢得市场的青睐。通常的营销方式主要包括低成本定位和差异化定位。

低成本定位，指的是企业提供的产品或服务与竞争者的相同时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。[2]

差异化的营销定位可以有许多方式，如客户服务差异化、经销网络差异化等。通过差异化的产品或服务提供方式定位，可以建立起顾客对企业的忠诚度，形成强有力的产业进入障碍，增强了企业对供应商讨价还价的能力、削弱了购买商讨价还价的能力等。[3]

图表来源：Tony Grundy,”Breakthrough Strategies for Growth”。

因此企业在进行战略定位时，需要经常思考以下几个问题：

我们的企业是什么？

我们的企业将是什么？

我们的企业应该是什么？

我们要到哪里去？

我们的目标是什么？总体目标分解给谁？

对应上面的问题，企业战略规划归纳起来必须有以下一些不可或缺的要素：

一是企业愿景。俗话说，没有计划的愿景只是做梦，没有愿景的计划只是徒劳，拥有愿景的计划才可以改变世界。企业战略定位的首要因素是明确企业愿景，企业管理者希望企业在可预见的未来达到什么程度。企业愿景必须明确企业的发展方向，必须令人瞩目、鼓舞人心。

二是企业使命。企业使命是让企业管理者明白现阶段要做什么，为谁做、如何做，具体到年月日的任务安排，这样最终才可以达到期望的愿景。

三是核心价值观。企业核心价值观是企业必须拥有的终极信念，更是企业战略不可或缺的关键要素之一。只有坚持终极信念，才能实现企业的愿景和使命。

四是SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析。企业通过SWOT分析确定战略发展方向、资源配置办法、优先发展的项目和规避风险的策略等战略决策。

五是战略目标与年度目标。企业的每个长期目标都是由多个短期目标组织组成的。因此企业要有具体的年度目标，而且每个年度目标必须包括一项如何达到该目标的详细计划。

定位已成为战略核心，决定企业的战略取舍、制定公司战略的节奏，可以创造可持续的竞争优势。

（二）如何实现新旧动能转换

企业新旧动能转换是一项系统工程。概括地讲，新旧动能转换是指培育新动能、改造旧动能。

所谓新动能是指新一轮科技革命和产业变革中形成的经济社会发展新动力、新技术、新产业、新业态、新模式等。旧动能则指传统动能，涉及高耗能高污染的制造业，覆盖传统经营模式第一二三产业。

“新旧动能”是“新常态”背景下经济增长的“双引擎”。经济新常态背景下，新经济对经济增长的贡献和重要性日益提高；但传统产业仍然是经济发展的重要支撑。“新旧动能”共同构成新常态背景下支撑经济增长的力量。

发展新经济是培育新动能的重要措施。新经济的主要内涵是指创新性知识在知识中占主导、创意产业成为龙头产业的新经济形态。由于技术进步，新的产业形态或模式很可能成为促进经济社会发展的新动力。

旧动能可转换为新动能。旧动能通过实行产业转型升级和提升发展效率和质量，完全可以转换为新动能。

综上所述，新旧动能转换是一场社会生产力的根本变革。

企业如何实现新旧动能转换？建议从以下几个方面着手：

一是推动产业链向高端化、高附加值延伸和产业战略升级。企业战略定位的基础是产业，而产业面临转型升级。企业应明确所在行业的现状、产业的发展方向，挖掘传统产业蕴含的新动能，通过资源整合，产业链向高端化、高附加值延伸，找到产业升级的新趋势、新机会，提升传统优势产品的附加值和市场认可度。通过新技术、新产业、新业态、新模式，促进产业智慧化、智慧产业化、跨界融合化、品牌高端化，形成以新动能为主导的产业格局，实现创新发展、持续发展、领先发展。

二是重构新的商业模式，构建多层级的盈利模式。传统商业模式简单、粗放，企业应重构新的商业模式，构建多层级的盈利模式，加快传统动能与新模式、新技术的融合，以此获得持久竞争力。

三是进行产品创新与再造。在工业4.0时代，企业产品只有不断进行技术升级与再造，才能满足市场的深度需求。

四是推进管理创新与变革。传统管理模式来源于传统的公司逻辑和组织架构逻辑；新动能时代，企业管理创新与变革最能激发人的积极性和开创性。

五是调整实施新品牌战略。企业应积极制定新旧动能转换过程中的品牌战略，包括新品牌战略、品牌新战略，通过创新模式打造品牌新的生命力，不断适应、满足新时代的市场需求。

六是营销战略创新。互联网时代，企业营销创新的基础是产品创新，传统营销需要创新升级，增加更多的时尚元素，构建新动能时代的营销战略模式。[4]

（三）如何高质量发展

我国正处在一个大不同于以往的宏观经济环境当中。企业需要以新发展理念为指导，不仅聚焦于发展规模，更应注重发展质量；不仅要着眼于短期调控，更要注重持续增长动力；不仅要着力于需求侧的总量收放，更要注重供给侧的结构优化；不仅要立足于政策层面的操作，更要依赖于改革行动加以实施。

1. 深化供给侧结构性改革

从企业角度来看，必须转变观念，适应新时代消费需求的新变化，与时俱进地创新技术与商业模式，从而提供更高质量的产品和服务；企业与时俱进地提高生产和管理标准，尤其是质量标准、技术标准；同时加强品牌建设也应该被列入最重要的议事日程。

供给侧结构性改革在”十四五”乃至更长时间，是中国经济工作的主线，供给侧结构性问题是新常态下经济发展的主要矛盾之一，矛盾的解决需要长期努力。

2. 思维上必有全面开放新格局

全面开放新格局，要求我们在开放的范围和层次上进一步拓展，更要在开放的思想观念、结构布局、体制机制上进一步优化。

培育新优势方面：一是通过深层次改革，形成内部管理优势；二是通过高起点发展，占据创新优势；三是形成新的发展格局，如以“一带一路”为起点，形成经贸地理新格局；四是继续努力创新对外投资方式，形成以优化贸易结构、促进贸易利益增长为目标的贸易增长新格局；五是积极推动引进来与走出去相结合，构建面向全球的贸易、投融资、生产、服务网络，形成以全球配置资源的大格局。

3. 激发市场主体活力

要激发市场主体活力，首先要提高国企的竞争力。

在国企改革过程中，国企的效率问题一直是重中之重。要推动国有资本做强做优做大，完善国企国资改革方案，围绕管资本为主加快转变国有资产监管机构职能，改革国有资本授权经营体制。

要激发市场主体活力，其次要使各类市场主体都有公平感。

中央经济工作会议提出，全面实施并不断完善市场准入负面清单制度，就是要把原来在试点地区实行的负面清单制度全面推广、深度推进。要以全面实施负面清单制度为突破口，约束政府的权力，在目前“放管服”的基础上继续深化，让管理型政府向服务型政府回归。同时要破除歧视性限制和各种隐性障碍，加快构建亲清新型政商关系。

4. 重点防控风险，尤其是金融风险

中央经济工作会议提出，打好防范化解重大风险攻坚战，重点是防控金融风险，要做好重点领域风险防范和处置工作，坚决打击违法违规金融活动，加强薄弱环节监管制度建设；而企业也要做到这些。

不断加强风险监测与评估，强化对企业债务风险、资产质量和流动性变化情况等的风险监测和防范；加快完善风险监测和早期纠正机制，充分发挥企业内控与风险化解机制的作用。

（四）如何做一流企业

在全球经济发展与竞争中，世界级一流企业都是核心主力。越是发达的国家，世界级一流企业越多。世界级一流企业不等同于世界500强企业：世界500强企业是按照产出规模与资产规模排位的；世界级一流企业当然有相当的规模，但更为重要的是，它们在本产业领域拥有的技术、产品、服务、管理、效率、创新、文化等方面处于无可置疑的领先地位，我们称之为“公认的领先”。

要成为世界级一流企业对中国企业来说是可能的，因为我国企业的发展恰逢伟大的机遇期。

第一个是成为价值链控制者的发展机遇。中国的消费者收入水平提高后开始追求更好的生活，消费需求正在发生巨大的转型升级，这就给了进行企业产品升级、技术创新、服务提高从而从价值链低端上升到价值链高端的可能，成为价值链的控制者。

第二个是成为新经济形态构建者的发展机遇。全球新一轮技术革命大规模爆发，新产业、新业态、新模式、新动能显现，新经济形态将全面取代传统工业经济生产形态。新型经济形态需要新型企业开创新的市场、谋求新的发展。

第三个是成为拥有核心竞争力者的发展机遇。拥有核心竞争力的企业，不是在政府政策的扶持下拥有的，而是自身拥有的创新能力、系统的规模化提升和现代企业的管理体系，这一点已经变得非常关键。

第四个是成为拥有全球布局和资源整合能力者的发展机遇。真正的跨国企业是要能在每一个市场成为领先者。全球化的过程也是和全球风险对接的过程，例如，如何了解和掌握国际规则、国际法律，并且更好地加以利用，参与或成为国际规则的制定者，对企业提出了更高的要求。

第五个是成为具有高于行业水平的盈利能力者的发展机遇。企业“大而不强”和盈利能力差有关，需要持续地深化企业改革、提高企业效率、增强人员活力、通过市场化配置资源等手段磨砺自身能力。

（五）如何实现国际化

企业的国际化发展不要只着眼于扩大规模，更要注重提高经营管理水平，借力“一带一路”的国策，增强国际竞争力，解决国际化过程中最需要解决的战略、资金、风险识别和控制、人才和管控体系等方面的问题。

1. 战略方面

制定清晰的长期战略是国际化过程中的首要任务。首先，海外投资和经营是企业集团整体经营活动的一部分，其战略规划也必须服务于集团总体战略。其次，海外投资战略需要分解到各个业务板块，这样国际化过程中的定位、战略目标、执行举措、定量指标、风险管控措施和其他保障才可能有效执行。

2. 资金方面

在东道国成立合资企业，即让东道国政府、企业和/或第三方的企业及金融机构参与。这样不仅能让走出国门的国企拿到融资，还能让东道国和/或第三方和中国企业进行利益捆绑，减小项目风险。

3. 风险识别和控制方面

在专业机构的帮助下，利用类似企业积累的经验与教训和国际财务、法律、税务等专业资源网络，完成各种专业方案设计，方案中最大限度地规避我方企业的风险。

4. 人才和管控体系方面

国际化、各种转型升级的成功归根到底要靠人才。这里所指的人才不仅是我们派出的熟悉当地法律文化的管理人才，也包含聘用和培养的当地的管理人才和员工。许多“一带一路”项目必须聘用当地员工，在与国内政治、经济、文化差异显著的市场里，如何与当地各方沟通交流，输出企业文化，建立企业形象是在规模和实力等“硬”指标之外，对国际化过程中“软能力”的又一大考验。

（六）如何发展新技术

当前，新一轮科技革命和产业变革正处于突破性爆发的关口，互联网、大数据、3D（三维）打印、智能机器人、先进材料等技术突飞猛进，在全球范围内形成新的生产力分布格局和新型生产关系，有望带动新一轮经济增长。党中央国务院精确把握这一大势，率先布局“互联网+ ”“中国制造2025”“双创”等新经济发展战略。因此，企业要高度重视新技术引领的新模式、新业态，要让政策向新动能、新产业、新业态倾斜，大力发展新经济。

各地方竞相布局，上海、江苏、湖北等省市纷纷提出要发展“四新经济”，即新技术、新产业、新业态和新模式。“四新经济”是探索发展新经济过程中的具体表现，其中新技术是核心，只有通过应用新技术，才能改变生产方式、管理模式，并产生新产业、新业态和新模式。

对企业来说，新技术的不断迭代将为企业带来新的挑战和机遇，企业必须学会利用新技术促进自身成长，时刻保持对新技术的敏感度，随时跟踪行业技术最新动态；利用新技术提高企业生产效率与服务质量，提高企业核心竞争力。另外，企业应该关注本行业外的新技术，合理利用行业外部新技术助力企业发展。同时，企业应该了解在应用新技术转型升级过程中会不可避免得给企业带来转型升级的“阵痛”。如果传统企业不及时了解行业及相关行业的新技术，可能会受到由新技术所形成的新产业、新业态带来的冲击，如电商业对零售业的冲击。

企业在发展新技术过程中，需要注意以下几点：

1. 企业内部要营造不断创新、认真探索、积极进取的文化氛围

在接触新技术前，传统公司内部一般已经形成了适合旧技术发展的文化氛围与价值体系，这种文化氛围必然会排斥新技术，不适合新技术的发展。因此，企业应该围绕新技术营造与创新、探索相应的价值体系，这样才能避开旧的企业文化与价值体系对新技术的束缚。

2. 建立与发展新技术相适应的管理体系与组织保障

传统企业在发展、应用新技术时，需要建立与新技术相适应的管理制度与政策。同时，要允许传统企业有独立的目标，对新技术的发展有长期性的认识，并且已建立起灵活的、宽松的适合新技术创新的组织结构，这样就能避免组织内部其他因素的约束。在保证限制性控制并将成本费用控制到最低的同时，必须能够吸引最好的人员，并且充分利用原有行业的资源。

3. 企业发展由“单一作战”向合作共赢转变

从全球产业来看，由封闭走向开放是大势所趋。只有开放才能集结产业链的竞争优势，提供更低的成本、更高的性能、更丰富的应用和选择。企业应该以开放的姿态与各大科技公司、合作伙伴共享产业升级的红利，在全面实践战略转型的同时，创造场景加技术的新的商业范式。

（七）如何培育新产业

随着新时代的到来，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。从传统产业来看，随着要素成本上升、资源环境压力加大、产能过剩持续以及后发国家工业化和发达国家再工业化的双重挤压，以往依靠要素驱动和依赖低成本竞争的增长模式越来越难以为继，迫切需要转型发展。根据党的十八大的部署，我国当前产业结构转型升级的方向涉及三个方面：一是推动战略性新兴产业、先进制造业健康发展；二是加快传统产业转型升级；三是推动服务业特别是现代服务业发展壮大。

企业作为产业结构转型升级的主体，需要通过转变发展观念和战略思维、不断促进企业创新能力的提升、加强与其他产业的融合与协同、完善企业内部的管理运行体系、吸引高素质人才等方式引领传统产业的转型升级与新产业的引入，以实现企业高质量发展的目标。

企业推进产业转型升级的主要途径如下：

1. 提升技术水平与创新能力

通过提高技术水平及创新能力，不断提升企业技术能力，使企业发展重心向高附加值的产业领域或产业链环节发展。企业可根据自身业务与资源能力通过加大研发和设计投入、建设自主销售体系，使业务范围从低端加工制造环节，向“微笑曲线”两端高附加值的研发、设计、销售及售后服务环节延伸拓展或实现全产业链发展。

2. 重视产品质量，提升品牌价值

品牌是可以为企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产。提高质量水平、服务标准、品牌价值已成为推动企业转型升级的重要途径。在市场竞争和消费升级的双重作用及政府的引导和支持下，传统产业中全面质量管理和产品标准体系建设发展迅速，有力推动中高端消费品供给能力和供给品质的提升。一部分品牌型企业可以通过依靠生产外包、品牌授权、兼并重组或产业转移，在更大空间范围内整合产业和市场资源，使自主品牌进入国际市场，推动自主品牌从区域性品牌向全国性和国际性品牌跃升。

3. 将新一代信息技术与产业融合

2010年10月，《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》中提出了我国现阶段要重点培育和发展包括新一代信息技术产业在内的七大战略性新兴产业，并提出到2020年要把新一代信息技术产业与生物、高端装备制造产业共同发展成国民经济的支柱产业。2012年7月，《“十二五”国家战略性新兴产业发展规划》把新一代信息技术产业作为重点发展方向，明确提出其主要发展任务。2014年6月，工信部专门针对新一代信息技术产业中的集成电路产业发展公布了《国家集成电路产业发展推进纲要》，大力推进集成电路产业发展。2015年5月，国务院发布《中国制造2025》，提出把新一代信息技术产业作为重点领域，大力推动其突破发展。2016年的《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》提出壮大战略性新兴产业的规模，到2020年，把新一代信息技术产业及其他5个战略性新兴产业发展成产值规模为10万亿元级的新支柱。从这些文件的规定中可以看出，新一代信息技术产业得到了国家的高度重视，具有极高的战略地位，发展新一代信息技术产业成为我国增强国际竞争力、保障国家安全、转变经济发展方式、带动新兴经济增长的重要途径，也成为区域促进产业结构转型升级、加快转变经济发展方式的重要抓手。

4. 调整组织形态，创新商业模式

商业模式创新的过程，包括找到价值、实现价值、获得认可、企业盈利，是涉及企业从战略模式设计到组织能力重构的组织变革过程，是企业里涉及面最广的一种组织变革形态。商业模式的创新贯穿于企业经营的整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节中。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。事实上，企业商业模式是通过商业创意，即“人脑＋电脑”对企业全部价值活动的有效整合。

一般来说，创新商业模式具有四个要素：一是企业利用科技与商业创意，整合外部资源，为自己和产业伙伴创造新的盈利分享价值；二是通过对产业经济的商业运作环节进行创新重组，从而形成新的产业链；三是用电子信息技术和平台改造原有营销模式，从而形成新的价值链；四是通过新的科技手段、创意营销与资本的结合，开发潜在的需求，创造新的需求实现模式，形成市场与科技对接、创意与经济对接。

（八）如何开拓新业态

改革者进，创新者强。大力发展新业务、新业态为公司做强做优做大打造新引擎。这是培育新动能、获取新优势、打造卓越竞争力的关键领域，要抓住新一轮科技革命和产业变革的机遇，聚焦于互联网、高端装备、节能环保、新能源、电子商务、智能芯片制造、大健康、新医疗等新兴业务进行改革发展，抢抓科技革命和产业变革历史机遇，延伸产业链、扩大价值链。

构建新业务结构主要有以下两大方向：

1. 纵向一体化

所谓纵向一体化，即基于原来的业务，在产业的垂直方向上进行延伸。分为以下两种情况：

一是向上游延伸，即后向延伸。

二是向下游延伸，也就是前向延伸。

2. 横向多元化

横向多元化是指在一定的业务前提下，向左右两侧去延伸。比如，原来做小家电的开始做大家电，原来做冰箱的开始做空调、洗衣机等。

一是基于技术的横向多元化。比如，一个客户关系管理软件CRM，过去它只服务于金融行业，现在拓展到服务于教育行业、餐饮行业等。

二是基于客户群体的多元化。

三是基于渠道的多元化。

（九）如何创造新模式

新时代的来临，是关键技术驱动因素对传统领域的改变与挑战，消费行为随之产生变化，尤其是对响应时间、个性化需求等的要求。因此，提供多种渠道的营销、跨渠道无缝转换、实时交互、相互合作，就成为企业需要重点考虑的部分。新的客户价值主张与管理模式的出现，促使当下大多数企业已经由最初的依赖单一模式，升级发展为利用多个模式进行运营。其中最重要的创新是商业模式的创新。

如何创造新的商业模式？企业要跳出传统思维的局限，创造一套颇具创意、令人兴奋而又切实可行的新商业模式，可以从以下几个角度进行深度思考：

1. 从改变满足客户需求的方式入手

企业在满足客户需求时从不同的方式着手，改变传统的提供方式，寻找新的满足方式，有可能给正在期望或有潜在需求的客户意外惊喜而令其无法拒绝，最终引发新的需求快速增长，催生新的商业模式爆发。

2. 从行规造成的客户的痛苦入手

深挖本行业行规给现有客户带来的痛苦，并想方设法去解决这些痛苦，或减少这些痛苦，你就能提出新的价值主张，必然会先人一步，升级为领先的商业模式。

3. 从改变企业价值生存方式入手

改变企业价值生存方式不仅适合产品竞争激烈的行业，同样适合新技术新产品的行业。新产品最初推向市场时，由于研发成本高，所以价格较高，消费者难以接受或者对新产品没有足够的信心，因此，改变企业价值生存方式，降低客户购买成本，转变盈利来源和成本摊销方式，降低客户使用的风险，可能会出现柳暗花明的景象。

4. 打破行业边界，重新定义客户

苏宁、国美属于家电商贸流通行业，通过连锁场的商业模式获得了巨大的成功；但后起之秀京东商城凭借虚拟的互联网横空出世，直击具有网购偏好的客户，用互联网行业的运作规律直逼两大家电巨头，远远跳开传统店面卖场模式，也获得了巨大成功。可见，打破行业的边界也是新经济力量下商业模式创新的一大路径。

5. 从利益相关者的痛苦入手

比如，它们有何痛苦？它们的深层次需求是什么？如何降低交易成本？交易关系能否转变？是否有新的利益保护机制？等一系列问题，从利益相关者的角度去打开、去透视，可能会发现另一片美丽的天空。

来源：仁达方略