兼并重组中的三大误区

势不可挡！

2010年我就提出来，兼并、重组、联合大势所趋。重组是政策性的，体制内的，并购是市场化的。我们现在看到央企重组如火如荼，南车北车重组、宝钢武钢重组、中远中船重组、五矿中冶重组等等；同时地方政府也在大力推动国企重组；市场化的并购更是风起云涌，阿里收购新浪微博，美团收购摩拜，美的收购库卡，等等。为什么说并购重组是大势所趋呢？因为在任何一个成熟的市场经济体里面，都不可能在一个产业里有如此众多公司存在。原来中国是小狗经济，有水快流，散小乱，在每一个产业里面都体现出散小乱，这不符合经济规律。这种状态以前可以，但现在中国的市场经济发展到一定程度了，一定是走向集中。所以，兼并重组就是大势所趋，必须看到这个趋势。这里面有一些问题需要探究：

第一个问题，很多人没有兼并重组的观念意识。他们头脑里面只有产品经营、服务经营，不了解股权经营和资本运营，不知道股权本身就可以当产品买过来、卖过去。日子好过了你可以买点别人的股权，日子不好过了你就卖点股权。很多人没有意识到股权经营是企业经营的题中之义。

第二个问题，国有企业推动重组的方式值得商榷。如今的企业的兼并重组还仅限于简单的拉郎配，没有事先的战略布局，缺乏在整体的战略规划下实现企业在核心竞争力、价值链和产业周期等方面的协同，这种重组就带有或多或少的盲目性。

央企重组，形象地说就是先有儿子后有老子，老子对儿子全盘接收，没有选择的余地，比如南车北车重组成中车，先重组到一起，再做相应整合。能否事先就把两家企业的产业厘清，先把其他的大量的与轨道交通产业链无关的资产剥离出去，然后再把轨道交通的产业链整合到一起？这就是我提出的先有战略后有重组，而现在是先重组到一起，再去做产业组合的战略选择，弄反了。

地方企业重组的最大问题就是搓堆儿，合并同类项。这一堆是建工集团的，这一堆是水务集团的，这一堆是旅游集团的。这种方式不是说不好。我经常说如果眼中只有一条路，那你就只能一条路走到黑。如果你看到三条路，你就有的选择，现在是地方基本都是只看到一条路，没的选择，只有搓堆儿，目的是想造大船，实际都是一个个小舢板。

第三个问题，物理性重组还是化学性重组。兼并重组的目的究竟是成为一个“加工薯条的机器”还是成为一个“装土豆的麻袋”？

我经常举的例子，很多地方把几家集团合并同类项，然后在上面架构一个新的集团，发一个文说，我们几家集团组建了新的集团，比如原有6家集团法人地位不变，实现资金调度、采购、人力资源等统一。本来是6个土豆，现在变成一条麻袋里的6个土豆，而且浪费了一条麻袋的钱。这显然是不会做重组。

物理性质的重组只不过是把原来的几个企业变成现在的一个企业集团，企业间无非是简单的1+1的联合，是生产要素随机与简单的叠加。企业重组后没有任何实效的改变，其结果就是“集而不团”，只是管理层次增加，管理链条加长，徒增管理成本，企业经济效益大打折扣，充其量就是一个“装土豆的麻袋”。化学性质的重组则不然。它是通过企业内部资源的优势互补和协同效应，最终发挥1+1>2的最优功效。企业重组后将实现资源的共享，风险控制能力增强，管理能力提升，并购后的企业经济效益倍增，最终成为一个“加工薯条的机器”。

当然，企业都不希望自己劳心劳力最终只成为一个装土豆的麻袋，然而升级为加工薯条的机器也并非易事。近年来的现实经济运动表明，我国企业并购重组的动机与效果之间仍存在相当大的差距。不管是煤炭还是钢铁、房地产行业，都存在并购后规模扩大、效益增加的企业，同时也存在并购后地位下降、经济效益不明显的企业。物理性质的重组肯定不好，但化学性质的重组也不一定就是好，其导致的结果未必就是升级。