刚柔并济——价值观塑造的硬环境和软环境

价值观落地的过程，是企业将确定下来的价值观大力宣传，推广并转化为员工自发自觉行为的艰苦过程。这一阶段依次可分为宣传、沟通反馈、培育、行为转换、长期建设五个阶段，而很少有人重视的是，在这之前还要进行软硬两个环境的准备工作。

一、硬环境：组织准备

企业组织是一个二维结构，既有横向的联系又有纵向的联系，因此，在企业里就存在着劳动的分工、部门的划分、管理幅度以及水平职权。一个企业的文化、工作氛围以及管理实践就是深深植根于这些纵向联系和横向联系的交织中的，这些都反映了高级管理人员、中层管理人员和员工之间的相互关系。

当我们更深入地了解这些关系的时候，我们发现，所有组织在针对决策、沟通和权责方面投入精力的同时，也建立了相应的流程来确保组织结构的衔接和彼此关系。

1.愿景和战略

愿景，是人的一种意愿的表达，这种意愿的表达需要有良好的知识准备并且具有前瞻性。它可以告诉我们为什么而存在，直接对应着这个企业存在的目的和理由。

愿景也许并不能反映出企业存在的弱点，但是愿景应当能够反映出企业自身的期望，希望企业能变成什么样。一个清晰的愿景总是能够让每一个人知道企业将向着什么方向前进。

每个企业都有其精神内核和灵魂，不管其有没有写到纸上、挂在嘴边。每个企业都会有这样一种个性，一个企业的愿景不可避免地反映了这个企业的个性，最广泛地反映出一个企业的“核心价值”。

2.组织结构

传统技术与权力基础上的企业管理强调分工，组织结构以细的部门分工为基础，形成金字塔式、自上而下、递阶控制的管理组织形式。

随着科技的发展，这种结构由于存在对外界环境变化响应迟缓和压抑组织成员全面发展等弊端，越来越无法适应新经济时代中企业管理的需要。企业需要建立新的组织结构来适应外界环境变化。

3.业务流程

任何一项企业行动，都必须遵循一定的步骤和程序，每个流程的节点都需要有相应的标准和规范。流程的顺畅与否与价值观的共享、接受程度密切相关，二者互为促进、共同发展。

业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的程序。

4.责权体系

责权体系是指在建立公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权力的界定划分所形成的管理体系。

责权界定的原则包括以下两个方面：

(1)可控原则

各个职位的责权必须根据该项管理的影响大小和频率，在其可控的范围内界定。一般地，影响大、责任重且发生频率较低的事项，决策权更为集中

(2)对等原则

各个职位的责任应当与其在组织结构中和业务流程中所处的位置相对等，该职位的各类权限亦应与其所负有的上述责任相对等。

我们根据可控和对等的原则划分责权管理的层次，做出管理责权的界定。

二、软环境：营造氛围

1.工作氛围

优秀的企业，都非常注意工作氛围的塑造。这种氛围不仅是指良好的工作环境，更重要的是团队成员的心理契合度，即团队成员彼此充分信任和合作，这是塑造良好工作氛围的关键。

良好的工作氛围是形成共享价值观的基础，如果没有良好的工作氛围，那么团队成员之间就没有充分的信任与沟通，就无法敞开心扉进行经验交流和学习，就会有所顾忌和保留，不利于共享价值观的形成。

2.领导与激励

在企业价值观的塑造过程中，领导者应当多研究人和人的需求，及时采取有效的激励措施，让下属自己克服紧张、胆怯与不自信的心理状态，鼓励他们追寻价值实现的途径与办法。

领导者的责任是将下属的追求与组织目标紧密结合起来，促使下属采取有利于实现组织目标的行动。

领导者之所以能够有效激励员工，是因为他是用有意义的事业来吸引员工，而不是单纯靠金钱来刺激他们。如果企业领导者过多地依赖于金钱与物质的激励，其效力是不会长远的。

3.企业文化

企业文化一旦形成，公司的高层管理者便制定一系列管理措施维系及强化企业文化。

例如，通过招聘过程，选择那些个人价值观及行为方式与企业文化相吻合的员工；通过实施培训计划，向员工灌输公司经营理念及经营策略；利用绩效评估、奖励及晋升手段，鼓励员工采取与企业文化相适应的行为，而使违背企业文化的员工受到惩罚，使企业文化深入人心，使企业员工的思想与企业的目标保持高度的统一。

我的师兄人民大学石伟教授有句经典的描述：人力资源是企业文化的看门人。此言甚是。

仁达方略董事长 王吉鹏

本文出自王吉鹏先生最新力作《企业文化建设（第五版）》，该图书已在有赞商城平台有售。您可以关注“仁达方略”微信公众号，点击菜单栏的右下角，打开微店购买。