重构文化不要“再设计”（下）

  我们昨天谈到企业文化是慢慢“长”出来的，它自有、自发、自力，因而充满活力和适应性。今天我们再来谈鹰王说的“阿里的文化和价值观不是设计出来的，是随着公司的发展慢慢“长”出来的，当它拥有自己味道的时候，再把“有意思的地方”因势利导，进而做成体系结构。”中的“因势利导”和“体系结构”。

一、因势利导

  在文化重构时更注重文化落地的企业，要特别留意这段话，并且细细体味。笔者以为鹰王的“因势利导”讲出了文化落地的一部真经，其原理就如乾坤大挪移和太极之道，地位也极相似。

  仁达方略长期从事企业文化咨询，获得实践经验无数，对企业文化落地有着自己独特而深刻的认识。其中文化落地必须顺势而为就是我们核心观点之一。

“势”，我们认为战略可以是“势”，形势可以是“势”，长成也可以变“势”。

1、战略可以是势

  文化是为战略服务的，不能为战略实施提供有效支撑的文化就需要限制或者摈弃。因此在战略规划或实施之初，我们需要去甄别现有的组织内文化，是能推动战略实施的，还是阻碍，甚至背道而驰。

  笔者服务过一家国企地产集团，集团下属的一些子集团历史比本部集团都要悠久，而且也都发展良好，是国资委非市场化捏合在一起的。当集团总体文化价值体系建设完成后，如何落地就是一个难题。时隔一年，这家集团提出战略转型，为了确保转型成功，要求集团上下步调一致、局部服从大局。我们就适时倡导“一个集团、一种文化”，启动集团文化落地工作，从而也为战略转型提供了文化支撑。

2、形势可以是“势”

  这句话听上去有点像废话，之所以这么说，是因为形势可以是自然形成的，也可以是有心者“造”成的，大部分情况是“造”成的。最近正好有一个例子，就是巨人集团史玉柱史总的“狼与兔子”。史总为了请走“老兔子”，所以就造了个势，重构了所谓的“狼文化”来替代原已影响企业发展的旧文化。

3、长成也可以变“势”

  我们见得较多的事例就是树榜样。领导者为了推动某种文化，较快速、形象的方法就是树榜样，并在组织内部组织形成“讲榜样、学榜样、做榜样”的“势”。

二、体系结构

最后再来说说“体系结构”。在这里往往有二个误区：

  一是认为存在通用的、完整的体系结构。其实不是，我想鹰王说的“体系结构”指的就是阿里自己设置的体系结构，无所谓科不科学、完整不完整，适用就行；

  二是一旦设立，就不变化。其实也不是，从鹰王的描述中，我们就能清楚地看到阿里的文化体系结构应该是变化的，它即吸收新的“有意思”的文化，也必然会放弃一些已不合时宜的文化。

  鹰王在演讲的最后再次强调了“阿里的文化真的不是设计出来的”，这与仁达方略对文化落地的一向观点不谋而合。不管在以往的企业文化建设咨询中，还是在现在企业文化重构咨询中，仁达方略从来都拒绝为客户“设计”文化。这些年之所以能走在同行前列，除了自身的精益求精之外，还因为仁达方略一向致力于帮助集团企业“浇灌、除草、施肥、实现收获”，而这一切的基础”文化种子“早就播撒在企业的土壤之中——这才是真正最适合客户的文化落地方案。