跨文化管理：破解文化冲突的困境

在经济全球化的浪潮下，世界各国越来越多的企业走出国门、推行并购重组的战略举措，通过收购国外的企业，不断壮大规模，提升竞争力。但在众多企业走向国际化、实施并购的过程中，却不断陷入失败的怪圈：2005年，台湾著名的国际品牌公司明基(BenQ)高调宣布收购德国西门子手机部门，一举成为当时全球第四大手机供应商，仅仅一年后，却出现现金严重缺血、前三季度6亿欧元的亏损，在国际化并购的舞台上走了一圈沉痛宣布收购失败。被称为“中国汽车第一收购案”的上汽收购韩国双龙，自收购以来，罢工不断，……导致企业无法正常运营。 这样的案例不胜枚举，究其原因，重要的一点是这些企业在国际化的航程中，都触碰了文化差异这一礁石，陷入了跨文化管理冲突的困境。那为什么诸多的并购企业会产生跨文化的冲突、产生跨文化的冲突后又有哪些表征?如何探寻有效的解决之道呢?

一、跨文化企业文化冲突的诱因

在跨文化企业中，不同民族文化背景的管理者及员工会形成不同的文化态度和感性认知，对文化差异诱因的分析最著名的是荷兰科学家霍夫斯塔德的五维度：个人主义与集体主义、权力距离、回避不确定性、男子气概——女性气质、短期目标与长期目标。除此之外，仁达方略认为在跨文化背景的企业里导致文化冲突的原因还有以下几个方面。

1、价值观不同

价值观是指人们对事物的看法、评价。价值观的形成深受个人所处社会的影响，且具有相对稳定性和持续性。来自不同文化背景的员工具有不同的价值观和信念，决定了他们具有不同的需要和期望，以及不同的行为规范和表现。这就增加了企业管理和文化统一的难度。 2、文化交融过程漫长

不同文化背景的企业要建立特有的企业文化是漫长、曲折的过程，一般要经历以下过程：文化接触——文化冲突——文化沟通——文化认同——形成新的统一的文化。

3、定型观念

主要表现在对不同文化背景的员工用同一种先入为主的印象来看待，忽视个性差异，缺乏交流沟通。

4、经营环境复杂

跨文化企业要面临不同的社会制度、人文风俗，进而形成管理目标的期望、经营观念、管理协调的原则、管理员工的风格等的差异性，无形中导致管理的混乱和冲突。

5、沟通的障碍

跨国经营和管理是以跨文化沟通为基础的，但由于外界环境的干扰机沟通双方的主观原因，信息在沟通过程中会产生失误，同时由于企业组织层级的繁多，增加沟通的难度，进而影响管理决策的制定和执行的效果。 此外、思维方式的差异、管理方式的差异、宗教信仰、商务禁忌等也是文化冲突产生的主要诱因。

二、跨文化企业的文化建设

1、重视文化沟通，识别文化差异 为解决跨文化企业的文化冲突，首先要重视多重文化的沟通和交流，跨文化的沟通理论和技巧是形成文化有效融合的重要支撑。跨文化沟通主要突破语言、行为、情绪、文化特质等方面的沟通障碍，通过培养跨文化沟通意识、深入了解并理性对待文化差异、强化语言和非语言的沟通技巧等方面深入文化沟通。 高效的跨文化沟通可有效识别文化的差异，快速突破文化沟通的障碍，大大缩短文化融合的过程，促使企业重构新的文化体系。而忽视或低效的跨文化沟通，则可能计划文化冲突，甚至严重影响企业的竞争发展。例如，华为的印度分公司开始创建的时候，由于没有考虑到印度的宗教习惯，很多华为的文化在印度分公司无法得到体现，华为派过去的员工与印度本地的员工矛盾重重，极大的消弱了华为在印度市场的竞争力。

2、发展文化认同，进行共同价值观管理 通过在企业内部建立共同的价值观和企业文化，通过文化差异的识别和敏感性训练，可以提高员工对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和企业战略的需求，建立起企业的共同经营观和强有力的企业文化，有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使集团公司(总部)与下属企业的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。

3、强化跨文化培训，促进文化融合 跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。主要方法就是对全体员工，特别是集团公司(总部)外派员工进行文化敏感性训练。这种训练的目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力。具体做法是：具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化培训、实地考察、情景对话、角色扮演，以便打破员工心中的文化障碍和角色束缚，增强每个人对不同文化环境的适应性，加强不同文化之间的合作意识和联系。主要内容包括：对方民族文化及原公司文化的认识和了解;文化的敏感性、适应性的培训;语言培训;跨文化沟通及冲突处理能力等的培训。通过跨文化的培训可以加强员工对不同文化环境的反应、适应能力。 海尔在并购发展过程中，就通过的良好的跨文化管理，有效的化解了文化冲突。1996年，海尔在印度尼西亚设立第一家海外工厂，到2001年，海尔已经在全球设立13家工厂，这些工厂每年生产上百种产品，这些产品的大部分在当地销售。那么，面对国内外文化的巨大冲击，海尔因地制宜，进行了适宜的文化移植? 首先海尔实施本土化。用本土化设计生产的产品，打造本土品牌，以品牌经营扩大市场的份额，铸造一支熟悉当地市场的本土化队伍，稳固当地的市场。 再次针对员工管理的差异，海尔采用优胜劣汰考评法，每天召开6S班前会，每个月评估工作优劣，但是别出心裁的创新激励方式，由国内的每天评选表现不佳的员工站在大脚印上反省不足到国外的每天评选最优员工站在大脚印上接受表扬，由“负激励”变成“正激励”，激发了争强好胜的欧美员工的积极性。 此外，海尔还力图将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中，如送生日贺卡、生病短信慰问等，用东方人独特的待人接物的方式，打破了不同民族和语言的障碍，使海尔文化在最细微处得到了融合。 吐纳寰宇、文化先行。跨文化管理是企业经营全球化、高效化和多元化的基础，也是避免文化冲突的重要手段。跨文化企业必须利用跨文化管理，了解东道国的诸多言语与非言语沟通的差异，并建立起各种正式或非正式的、有形或无形的跨文化沟通组织与渠道;针对既存的文化差异和文化障碍，建立起良好的相互理解与信任的协调机制和沟通机制，以便及时有效地化解文化障碍，有效规避跨文化差异带来的经营风险，促进自身的健康发展和全球战略的实现。