重组只是上半场，央国企的管控才是下半场
文章来源：本站原创 | 发布时间：2026-10-10 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 浏览量:15
【本文导读】
近日热搜，车企喊了五年去宁德化，四万亿的乘用车市场，剔除比亚迪，最赚钱的还是吉利、奇瑞、上汽、长城这些传统车企；造车新势力大多还在亏，表现最好的零跑也只微赚2亿。而卖电池的宁德时代，2026年上半年净利432.84亿元，同比涨了41.98%。行业近九成的利润，落进了宁德加比亚迪两家公司的口袋。
更耐人寻味的是另一组数。车企这几年推自研、注资二线电池厂、搞联合开发、引入二供三供，招数用尽。可宁德时代今年1到7月的动力电池装车占比还是涨到了45.37%，比去年同期高2.55个百分点。
这个现象常被读成供应链博弈。但换到企业管理的坐标系里，它是一道老题的新版本，一家企业做到了很大，为什么在价值链上反而说不上话。这道题，国内规模最大的那批企业正在被集中考。
考核的指挥棒先变了
企业管理这件事，动的第一样东西从来不是组织架构，是考核表。
国资委给央企的那把尺子，这几年换过内核。过去最被看重的是利润总额，现在"一利五率"的六个指标是利润总额、净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业收现率、资产负债率。利润总额还在，但真正用来衡量经营质量的是净资产收益率，它算的是每一块钱资本挣回多少，而不是一共挣了多少。
2025年11月的国有企业对标世界一流企业价值创造行动推进会把这个方向说得更直白，要求由抓体系能力向看价值成效转变，由抓全面创建向推功能价值聚焦。价值创造要在"五个价值"上统筹，也就是增加值、功能价值、经济增加值、战略性新兴产业收入和增加值占比、品牌价值。其中功能价值要围绕战略安全、产业引领、国计民生、综合带动四个方面靶向发力。
配套的动作是分类。现在央企年度考核里，76%的指标是个性化指标，任期考核里这个比例是79%，一把尺子量所有人的时代结束了。
这几件事连起来看，指挥棒指向的不是规模，是效率和能力。仁达方略有一个基本判断，考核是引导企业经营行为的指挥棒。对企业来说，第一件该做的事是把内部的考核表跟着改。如果上面考你资本回报，你内部还按收入规模发奖金，战略在考核这一层就已经断了。
管控不能用一把尺子，总部也不能只当管家
战略性重组和专业化整合这几年在加速，中石化与中航油重组，中国资源循环利用集团成立，一批新集团挂牌。重组落地之后最先暴露的问题往往不是业务，是管控。原来几家企业的制度不一样、授权不一样、报表口径不一样，拼到一起转不动。
仁达方略把重组分成两段看，规模布局是上半场，管控体系和价值创造能力的构建是下半场。上半场比的是谁整合得快，下半场比的是谁统一得起。
管控到底难在哪，常见的病有三种。一种是子公司和业务板块各自为战，资源浪费、战略执行跑偏，形成了散。一种是管控缺位，决策失误、合规漏洞、资产流失，守不住稳。还有一种是管得太死，子公司没了活力，也激活不了强。
解法不是把管控做得更细，而是做得更准。按子公司的战略定位、业务成熟度、管理成熟度去匹配管控模式和管控强度，实施差异化、精准化、动态化的授权放权。权责用清单化的方式界定，哪些是自主事项，哪些要审批，哪些只备案。
总部这一头的定位更要换。国资委明确要求央企总部从重管控、轻赋能的行政化模式，转向价值创造型总部。总部的定位，仁达方略概括成五个身份，战略引领者、资源整合者、专业赋能者、协同搭建者、风险防控者。这五个身份翻译一下，是总部把精力放在战略规划、重大资源配置、关键风险管控和企业文化建设这四件事上，而不是替子公司做经营决策。
总部的两种典型错位，业内有个很准的说法。一种是事无巨细当管家婆，把子公司的经营自主权攥得太紧；一种是放任自流做甩手掌柜，对战略、资源、风险缺乏统筹。两种错的根子是同一个，总部没想清楚自己创造什么价值。
这里有一句话值得做管理的人抄下来，管控的目的是创造价值，对标的目的是发现差距，效能提升的归宿是价值实现。管控本身不产生价值，它只让价值能顺畅地产生出来。这个顺序一旦倒过来，管控就会变成一台消耗组织的机器。
组织形态也得跟着变。架构按扁平化、专业化、敏捷化调整，把非核心行政事务剥离出去，同时给创新业务和战略性新兴业务设计特区式的敏捷组织，让它们在主业的流程体系之外先跑起来。
治理落到纸上容易，落到事上难
公司治理这块，制度早就建齐了，董事会该建的都建了。真正难的是各治理主体之间的边界。
仁达方略对此有过一个判断，公司治理的核心不是制度文本的完善，而是治理效能的落地。董事会有没有，和董事会好不好、优不优，是两个层次的问题。
操作层面的抓手是清单。党委前置研究讨论事项清单、董事会决策事项清单、经理层经营权限清单，三项清单把每个主体能定什么写清楚。再往下还有集团总部、二级板块、基层单位的三级权责清单，确保该放的放得开，该管的管得住。外部董事人数超过董事会全体成员半数，是配套要求。
机制这一层同理。经理层任期制和契约化管理，把业绩与激励、约束绑在一起，能者上、庸者下、劣者汰。这几句话都不新鲜，但真按契约去兑现，才是分水岭。多数企业卡住的地方不在有没有制度，而在于业绩不达标的时候，敢不敢按契约动位置。
总部看不见的地方，就等于没有管理
监管的对象和方式也在变。
过去国资监管主要靠两样东西，层层上报的汇总报表和事后的审计结论。层级一深，信息就失真。数据逐级上报，每一层加工都会过滤细节，口径不统一，同一项资产在不同业务单元被记成不同形态。四级以下子公司、参股企业、境外机构则容易成为盲区，总部看得见管不着，基层管得着看不见。
穿透式监管要解决的正是这件事。仁达方略把它拆成五个维度，战略穿透、数据穿透、组织穿透、制度穿透、风险穿透。其中最基础的是数据穿透，因为战略和组织层面的穿透，最终都要落在数据上才验证得了。他们还提过一个说法叫监管衰减定律，层级每往下一层，监管的效力就衰减一次，所以对三级以下子企业要加大力度。
这里必然牵出数字化。仁达方略把这件事讲得很干脆，数字化转型与智能化升级是必答题，不是选择题。同时也强调顺序，先把战略、财务、人力、运营这几个核心领域的数据口径统一起来，让数据在集团内部真的流转起来，再谈用数据决策。反过来先买平台、后对齐口径，钱花了，账还是对不上。
风控是同一套逻辑的延伸。合规要求要嵌入管控流程和岗位职责，而不是挂在墙上。审计、纪检、风控这些监督资源要贯通协调，形成大监督格局。最终要让风控从少数人的工作，变成所有人的意识。这三句话听起来像口号，但落到操作上很具体，看合规条款有没有写进岗位说明，看审计发现问题有没有闭环到人。
用能力对冲，不要用资产对冲
回到开头那家车企。
车企这几年做的动作，本质上是风险对冲。自研是一条路，注资二线电池厂是一条路，联合开发是一条路，引入二供三供又是一条路。招数不算错，问题在于它们对冲的是资产和供应关系，不是能力。所以份额该涨还是涨。
仁达方略跟踪研究企业集团的产业布局逻辑近二十年，早年提出过一个叫产业移动平滑曲线的模型，讲的是用不同周期产业的错位搭配，对冲宏观波动。这几年他们对这个模型做了一次修正，原因是政策环境变了。新一轮国企改革要求央企归核聚焦。资产要向国民经济97个行业大类中的20个重点行业集中，力争88%以上营业收入来自这些关键领域，非主业资产加快处置并纳入考核。靠跨界持有不同产业来对冲风险，这条路走不通了。
修正后的模型叫能力组合对冲。对冲不在产业之间做，在主业内部做，同一主业下同时具备快周转和精细运营两种能力，用不同商业模式和产品线的组合来削峰填谷。再往上一层是生态对冲，央企作为链长，通过产业链的纵向整合和横向协同，增强整体抗风险能力和议价权。这个修正背后有一句很关键的话，不要仅凭资源延伸去做多元化，要考虑到在新行业中自己的核心竞争力是否能够延伸。
华润置地退出康养业务是个例子。董事会主席的反思是，地产讲高周转、标准化、高杠杆，康养讲长周期运营、重服务、慢回报，核心能力截然不同，用一套班子驾驭两种逻辑，协同最终停留在纸面上。
所以判断一个转型动作是对冲还是腾挪，标准只有一个，三年之后，这门手艺在不在自己手里。央企这一轮的定位说得很清楚，从依赖牌照和规模获取红利，转向依靠专业能力和生态位来管理风险、实现增长。
把三样东西摊在同一张桌上，集团的考核表、总部的权责清单、各板块的管控模式，然后问一个问题，这三样东西指向的是把资产盘子做大，还是把专业能力做厚。如果指向的是前者，那"十五五"规划里写得再漂亮，落下去还是老样子。
管得住的是层级，管不住的是能力。这一轮央企的考题，考的是后者。
