“十五五”洞察I重构价值链 重置利润区
文章来源：本站原创 | 发布时间：2024-12-11 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 浏览量:72
【本文导读】
01产业的未来趋势判断
产业未来趋势应该怎么判断？举一个例负面的案例，贵州某集团。一家平台企业。当年贵阳市建设新区，北大资源集团在那儿建了110万平米的房子，但是拿不到贷款，突然之间断线，出现烂尾。该集团是政府平台公司，价格不到4000元/平米就把房子收过来了。过了10个月，涨到11200元/平米。赚到钱了，找了家咨询公司做战略规划要大力发展这类业务。
之后找到我。希望给讲战略落地。由于工作原因经常出差，不能及时沟通，所以就问对方有没有相关的资料，最好是之前的战略规划方案内容，对方提供过来两页纸并且说这就是他们的战略规划，我也很诧异，问其结果原来只有两页纸。
看过之后决定想跟对方老总接触一下，并且第一堂就讲什么是战略，对方的战略规划里面包含使命、业务布局，业务发展到哪了，立足于什么地方，然后商业模式怎么弄，产品模式怎么弄。管理战略、人才战略、形象战略等等。这算是战略吗？
战略首先得有定位吧？得有目标吧？得有重点吧？得有实施步骤吧？
我们不讲他们的战略好与坏，本质上在于他对房地产没有趋势判断，当时讲了一句特别狠的话，假如你这个是战略的话，战略实现之日，就是你完蛋之时。
当时房住不炒都已经提出好几年了。他对上面的执政理念，不理解，有一次经济工作会，已经非常明确的提出主导产业从房地产转向新能源汽车。很多产业趋势是非常明显的，从国家到9+6（战略新兴和未来产业），这个趋势肯定是没问题。
02重构价值链 重置利润区
很多传统的产业，并不见得没有前途。重新用现在的技术，用现在的理念，重新去分析，比如说滴滴。传统的出租车行业价值链是有问题的，首先有牌照就能挣钱有资源优势，把车租给司机，又垄断了修车业务。价值链最高的这两个环节，一个是排照，一个修车，运营这个环节他不管。结果矛盾转移，乘客打车不好打，因为有牌照的数量少，车的数量少，参与者少。然后打车之后，司机，服务不好，绕路，车上有异味儿等等。实际上这个跟司机没关系，司机是公司成员就是个打工的。矛盾本来应该是乘客与出租车公司之间的矛盾，现在变成了乘客与司机之间的矛盾了，跟公司没关系。滴滴的出现颠覆了这个传统，它就从后端入手，从顾客体验入手，让你随时能找到车。然后，自己可以监督这个路线有没有绕路，态度好不好，可以点差评。就这样出租车公司就被干掉了。它重构这个价值链。
企业主责主业，国有企业的主责是政府对你的功能定位，主业是你市场化选择的义务。所以，国有企业要做两个定位，先做功能定位，再做战略定位。那么滴滴的战略定位是什么呢？可以认为它是一个互联网公司。也可以认为它是一个打车的APP。还可以认为它是个出行服务公司。但是滴滴自己定义是移动支付入口。滴滴给自己的定位是金融企业。竞争对手是基金、投行等等，这就是重置利润区，这就是滴滴的战略。
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