集团管控的五大体系
文章来源：本站原创 | 发布时间：2023-07-31 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 浏览量:793
【本文导读】集团管控是企业的顶层设计，既不是管也不是控，我们可以从任何一个角度切入，围绕企业价值创造能力最大化这个核心不断做调整，使这个系统成为具有动态联系的全要素的内聚统一体，它具有对外在影响因素的开放性与动态适应性，内在构成要素的关联性与集成性等诸种系统特性。因此，企业集团管控体系的建设是一项需要因地制宜、系统筹划和因时调整的过程。
集团管控是企业的顶层设计，既不是管也不是控，我们可以从任何一个角度切入，围绕企业价值创造能力最大化这个核心不断做调整，使这个系统成为具有动态联系的全要素的内聚统一体，它具有对外在影响因素的开放性与动态适应性，内在构成要素的关联性与集成性等诸种系统特性。因此，企业集团管控体系的建设是一项需要因地制宜、系统筹划和因时调整的过程。
集团管控作为一个有机整体，要实现权利的集中监控、资源的集中配置和信息的集中共享，涉及战略、组织和人力资源和信息管理等组多层面。总体来说，集团管控成败的关键因素有七个方面，即清晰的战略规划与实施、投资回报能力、业务必要性和业务流程必要性、管理成熟度、风险控制能力、信息管理能力以及责权利配套机制。集团管控的成败，源于对上述七个因素的理解程度、实现能力以及基于上述能力现状的管控模式选择。早在2006年我就将其集中表述，集团管控体系主要包括五大体系，即战略管理体系、组织结构体系、责权管理体系、业绩评价体系和文化品牌管理体系。
一、战略管理体系
集团管控体系的构建或者调整是为实现集团企业的战略目标而服务的，因此，集团企业必须战略先行——谋定而后动。
战略规划确定集团的发展方向和追求目标，是集团的差异化定位，指明集团做什么。清晰的战略需要思考三个问题：在哪个领域竞争、如何竞争和依靠什么竞争？很多集团企业在战略不清晰的情况下就盲目地搞集团管控，这就没法管。在对产业布局、业务组合还不知道的情况下，怎么做组织结构设计呢？不同战略下有不同的产业组合，怎么能确定哪些产业要进行重点业务控制呢？如果想做什么就控什么，就失去管控的意义了。
一个集团企业的战略体系是否完善、战略规划是否可行、战略执行是否到位，都直接关乎集团企业当下的管理运营与未来的前途命运。因此，集团企业的战略体系是集团企业接下来进行组织结构设计、责权体系构建和业绩评价体系建设等一系列管理行为和举措的重要前提。
因此，集团企业应以战略为先导，根据市场吸引力和企业自身竞争力鉴别关键和核心业务，以确保战略性的资源配置；在此基础上，将集团的业务划分为不同的产业集群，对处于不同产业集群的企业采取差异化的发展策略及管控模式，并调整相应的组织结构。
二、组织管理体系
集团战略对组织结构的影响是巨大的，两者之间的关系是：战略决定结构，结构传承战略。公司确定发展战略之后，就会有相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合的实施则需要相应的组织结构作支撑。
集团企业组织结构体系是在战略体系明晰的前提下，通过对集团总部功能定位的详细认知、集团管理层次的划分与界定，而后进行的组织结构设计和法人治理结构设计的管理行为。组织结构设计层面包括三个方面的核心内容，一是集团总部和下属企业的法人治理结构。这主要是解决集团总部和下属企业在法律架构和管理架构之间的平衡，回答集团企业内部股东大会、董事会、监事会和经理层各方怎样运作；二是集团总部的功能定位，重点是解决集团总部本身具有哪些功能，对下属企业哪些要管、管到什么程度等问题；三是整个集团的组织结构设置，就是在战略、管控模式选择、法人治理以及总部定位之后，上将各组织单位在集团中的位置确定下来。比如设几级架构，是三级还是四级，每一级设法人还是事业部或其他组织形式，按产业划分组织还是按地域划分组织，也就是俗称的“条”与“块”等等。
在进行组织结构设计的时候最重要的是所设计的组织结构要能够支撑战略的实现，同时能够有效地组织集团的生产、销售、服务等各业务环节。
三、责权管理体系
责权体系是在建立公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权利的界定划分形成的管理体系。在集团管控体系中，责权体系是核心，它关系着集团高层的决策能否得到有效的执行，是集团企业整个管控体系中的关键一环。
明确的责权体系是组织体系有效运行的保障，它涉及到集团企业各单元之间的权力划分，只有双方的权限明确了，才便于集团企业各级管理层在各自职责权限范围内做到各司其职。它是构成战略管理、资产管理、投资管理、人力资源管理、预算管理、财务管理等管理流程的基础。子公司作为企业独立法人，可自行决策企业的一切生产经营活动；集团企业作为出资人或控股股东，只能通过子公司董事会、派出董事或总经理的任命等方式间接影响子公司的经营。因此，集团企业各单元之间明确的责权划分可以确保子公司独立、自主、高效经营，确保全集团集权有度，分权有效。
此外，由于组织结构本身是静态的，当企业开始运作的时候，流程就产生了，企业也变成一个动态的组织。这时候，每个流程的节点就需要界定相应的权利和义务，即由谁负责、谁承担权利。必须注重的是，责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权也能够被纳入到责权体系当中。
四、业绩评价体系
为确保新的管理架构能切实有效的运转，并促进与之相适应的行为和观念，集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。业绩管理要与其他管理程序紧密相联，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等，将业绩表现与激励机制、薪酬清晰地结合，保证业绩表现对个人有明确的影响，为优秀人才提供市场薪酬水平。
总之，集团管控的四个体系是不可分割的整体，各模块和整体管控能力之间既相互关联，又相对独立：集团管控一定是以战略为先导，是在战略明晰基础上的集团管控；责权体系是集团管控的核心；结构、责权、流程三者共同构成组织，必须联动。基于战略的管控模式、组织设计和责权体系可以有多种选择，并且随着行业的状态、管理风格、企业文化、产业政策等各种因素不断调整，但最终集团管控的好坏要通过业绩评价来体现。
五、文化与品牌管理体系
当前，越来越多的集团企业开始注重并自觉进行企业文化建设，其中相当多的企业在文化建设中经常遇到很多理论和实践方面的问题。与此同时，对集团文化的凝结物——集团品牌的管理日益成为集团企业创造价值、实现企业价值的重要环节。即使多元化的集团企业，也应该有共同的愿景及价值追求，这是集团文化的核心，应该有共同的社会责任感，同时产品品牌、服务品牌和企业品牌交织在一起，又形成了集团品牌构建和管理的问题。如何实现集团企业的价值体系、形象体系，管理体系有机的融合，是集团品牌和文化管理体系的核心内容。
