产品/服务不挣钱不代表企业不挣钱，企业不挣钱不代表股东不挣钱

文/王吉鹏

现在很多企业的产品或者服务都不挣钱，没有给企业带来利润，但这并不代表整个企业不挣钱；如果企业不挣钱，也不代表企业股东不挣钱。

目前很多企业的商业模式都是通过售卖自身的产品或服务来盈利，因此导致大多数的企业只要自身产品业务或服务业务没有盈利，整体企业就处于亏损状态。但，并不是所有企业都会只靠自身产品与服务盈利。树立新的发展思维，采用资本思维，企业才能更好，股东才能更获利。

比如，特斯拉企业从2010年研发新能源汽车算起亏损了八年，2012年生产出特斯拉汽车。2019年达到合计亏损峰值-60亿美元，期间面对了最大的质疑以及糟糕的股价表现。但特斯拉2020年全年实现营业利润19.94亿美元，净利润7.21亿美元。特斯拉首次实现了全年盈利。并且其盈利的主要来源并不是来自销售车辆，而是向其他传统燃油汽车制造商销售碳排放额度所得。

在美国，如果汽车制造商的销量构成中达不到规定的新能源车比例，就必须从另一家符合要求的汽车制造商那里购买排放额度——比如特斯拉。2020年，特斯拉获得的16亿美元碳额度抵扣远远超过了特斯拉7.21亿美元的净利润——这意味着，如果不将该额度计算在内，特斯拉在2020年是亏损的。

除了卖碳指标，特斯拉还把盈利点放在了软件上。特斯拉通过FSD付费模式实现的现金收入累计达到12.6亿美元。除了自动驾驶功能之外，还有加速性能、联网服务等。特斯拉的这种软件付费的商业模式，有点类似于小米在移动互联网时代的赚钱逻辑：不全部通过卖硬件赚钱，而是通过高性价的手机进行引流用户，当用户规模上来以后，再靠软件、互联网服务赚钱。因此，可以看出产品不挣钱不代表企业不挣钱。

再比如，蔚来汽车在2019年一直是亏损状态，整体亏损情况不容乐观，但他的股东仍然赚的盆满钵满，因为蔚来汽车2019年的股价在美国的资本市场涨了19倍，股东在资本市场把股权一卖，套现就可以挣到钱。企业产品没有挣到钱，企业也不挣钱，但股东仍然挣钱。

再比如， 苏宁老板张近东前几年借给恒大100亿，后来因为疫情苏宁也缺少资金，但恒大又还不了钱。没办法，苏宁只能自己混改，大股东变成了深圳国资委，变成国企，由于要做调整，南宁县乡一级的700多家门店就被刘强东收去了。收门店不需要掏钱，只是换个牌子。那么刘强东怎么挣钱？他去找渠道谈价钱。3500的空调3000给我，我要5000套，由于订单量大，并且稳定，渠道很愿意给到京东3000这个价格，京东将3000元的空调给到门店，门店用3000的价格买，就很好卖。5000套分到700家门店，每家几套就消化掉了。这样的化，刘强东在产品上其实没有挣到钱，但他通过扩大营业额去玩资本市场，京东的市值可能就通过这样的方法得到提升，股东价就得到提升，他就挣到钱了。

因此企业一定要思考新的发展思维模式，创新传统。简本降耗、增加销量，提升效率都应该做，但这是低纬度的做法。现在很多企业都进行了商业模式的创新，树立了新的发展思维，采用资本思维进行思考，这样就会使企业整体的商业发展思维在更高的维度上进行突破，企业会越来越好。

图书简要

本书对这些企业管理发展中的正反案例作了展示和分析，力求能管中窥豹，给更多的企业带来启发和警醒。不仅在战略领域，在管理各个领域都存在理论创新，理论指导实践的问题，考虑到篇幅，只能予以个别展现。

图书目录：

第一章 仁达战略四度空间

竞争战略—C空间

发展战略—D空间

超级战略—S空间

并购战略—M空间

案例：阿里巴巴战略十年

第二章 选择

价值链上的商机

规模化与低成本战略

专业化or多元化

做产业还是做投资

案例：CY集团扼腕价值链

第三章 定位

做企业，要知道自己是做什么的

企业因何与众不同

经典三问

案例：红旗是怎样走下神坛的

第四章 布局

把握天时

地利致胜

股权布局

案例：二重重装时间布局导致发展困境

第五章 穿越

关公战秦琼

企业发展的辩证法四论

颠覆来自边缘

走出战略四大误区

十亿对赌

第六章 落地

企业切忌“有规划无战略

三分战略 七分执行

战略落地是最好的执行

战略落地路径选择

透视含混性需求

案例：SD能源集团VS龙煤集团

第七章 混改大戏

混合所有制吹响号角

牵一发动全身：混企战略

国企领导力强弱之争

案例：组织调整是海航战略失误的救命稻草吗?

第八章 “互联网+”来了

互联网时代企业应对之道

战略致胜—互联网企业逐鹿根本

连锁企业互联网转型

互联网+，重塑传统行业

案例：雕爷牛腩跨界

第九章 “十三五”蓝海

“十三五”规划编制攻略

紧抓“三大新转变”

企业战略检讨与调整

后记

参考文献

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