国有企业内部资源整合的五大路径

近日，国务院国资委在中国中铁召开中央企业深化专业化整合工作推进会，总结交流做法经验，部署推动下一步工作。会议明确提出，要聚焦提升核心竞争力，推进企业内部深度整合融合。全面梳理集团业务板块，厘清业务边界，根据所处行业和业务布局发展特点，加大内部资源整合力度。推动子企业发展更为专业，推动区域布局更成体系，推动内部资源更加集聚，推动协同效应更大发挥。

仁达方略研究发现，国有企业内部资源整合主要有以下几种方式：

一、整合同类业务，发挥内部协同效应

加大整合业务板块，对企业内部不同子企业在一般竞争领域中的同类业务，通过子企业间股权调整、层级调整和兼并重组、引入增量投资等方式推进整合，逐步形成相对集中、高效运作的经营模式。减少内部同业竞争，集中资源，降低管理成本，发挥规模优势。

二、压缩管理层级，提高企业管理效率

针对长链条式控股企业的问题，需要根据各子公司的业务状态，理顺业务体系，采取吸收合并的方式，精简企业的数量层级，从而优化企业布局结构，提升集团管控能力，提高管理效率。

三、整合劣势企业，促进企业瘦身健体

国有企业各级子企业（这里指国有企业直接、间接持股50以上或拥有实际控制权的企业）中的劣势企业，主要包括（但不限于）停业企业、连续三年亏损企业、资不抵债企业、第四层级及以下企业。要开展摸底排查工作，以产权关系为重点，全面查清劣势企业的历史沿革、经营范围、资产状况、法人治理结构、管理方式等情况，在此基础上，综合研判纳入清理整合范围的企业，具体问题具体分析，根据实际情况，积极采取兼并重组、清算注销等多种方式推进清理整合工作。

四、清理僵尸企业，提高资源利用效率

僵尸企业是在清理劣势企业基础上，按照“停业企业、连续三年以上严重亏损且严重资不抵债企业”的标准，通过进一步筛选，反复审核，制定僵尸企业清理名单和计划。在清理整合过程中，国有企业要对稳定工作负责，要周密制定维护企业稳定工作预案，落实稳定责任和工作措施，有效化解矛盾。

五、依法合规实施，退出低效参股投资

国有企业及各级子企业的低效参股投资，主要包括连续三年无收益、账面价值低、第三层级企业及以下企业的对外参股投资等。国有企业整合企业内部资源要认真执行有关法律法规和政策规定，规范推进清理整合工作。正确处理改革调整与企业稳定的关系，确保正常生产经营和企业稳定。

此外，国有企业的内部资源整合存在工作量大、工作时间长、程序复杂等情形，在整合业务过程中要进一步强化法律风险意识，对存在的法律风险进行全面排查，咨询专业法律顾问进行把关，提出防控预案，有效防范法律风险。

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本书不仅是对企业兼并重组进行相关研究的学者的一本研究参考，也是对将要进行兼并重组的企业的一本学习指导，更是对正在进行重组整合的企业集团的一本必不可少的实践兵法!

图书目录：

第一章 做强做大——企业兼并重组风起云涌.

第一节 中国企业已融入全球兼并重组的浪潮...

第二节 几个重点行业的兼并重组将重塑产业格局...

第三节 影响企业兼并重组成败的因素...

第二章 穿越之路——企业兼并重组的模式探讨.

第一节 穿越谨记八大原则...

第二节 细解企业兼并重组的模式...

第三节 企业兼并重组模式的选择...

第三章 思维导向——企业兼并重组的战略协同路径.

第一节 实现多元化产业的最优组合...

第二节 实现不同产业的价值链整合...

第三节 实现地域和股权的最优布局...

第四章 战略的传承——组织结构能否承重.

第一节 组织设计应遵循的原则...

第二节 选择合理有效的组织结构...

第三节 业务流程整合和流程优化下的组织结构...

第五章 兼并重组的重中之重——人力资源整合.

第一节 干部任免是人力资源整合的第一要务...

第二节 人员安排是人力资源整合的主要环节...

第三节 成功的薪酬体系重建是人力资源整合的润滑剂...

第六章 对被购方实施有效控制——财务整合.

第一节 兼并重组后的财务整合...

第二节 兼并重组后的资产整合...

第三节 兼并重组后的债务整合...

第七章 鲤鱼跃龙门后的形象统一——品牌整合.

第一节 品牌整合要提到战略高度...

第二节 品牌组合的四种策略...

第三节 品牌整合的流程分解...

第八章 影响兼并成败的无形力量——文化整合与融合.

第一节 企业文化整合的意义及模式选择...

第二节 企业文化整合的内容与流程...

第三节 企业文化融合的原则和进程...

第九章 企业兼并重组的成功案例分析.

第一节 平煤和神马兼并重组后的战略整合...

第二节 宝钢兼并重组八钢：树立跨地兼并重组的标杆...

第三节 联想兼并重组IBM PC：“蛇吞象”的背后...

第四节 上汽集团收购南汽集团：资源整合的典范...

参考文献

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