最怕大势将至你还浑然不知——企业应该造大船还是造舰队？

要做好产业的选择和组合，现在国有企业要求突出主责主业，民营企业现在因为各种原因，开始走向规范化和聚焦，多元化的现在死的差不多了，比如海航。那么多元化也可能做产业对冲，这是我们旧的战略观点。现在是跨界和降维打击，没有产业边界，你很难说清楚这个企业到底是做什么的。比如说滴滴，你说他是个出租出租车公司？还是个金融公司？还是一个互联网公司？说不清，但是它对出租行业降维打击。还有我们传统模式基本上都是研产供销、b2b、 b2c，那么现在o2o了，还有我们原来强调要掌控产业链、价值量，那是从产业角度，从地域的角度，从国家的角度讲的，在企业很难做得到。

我们现在提倡的是共享平台经济和重置利润区。比如2017年2月14号，英国金融时报报道了一个中国企业案例，松辽汽车股份有限公司，是做商用车的，大家知道商用车，皮卡卖到30万辆可能到顶了，企业还想做点别的，他就搞了多元化，首先是相关多元化，他搞了汽车配件，后来又搞了婴儿配方奶粉、医疗仪器、食品包装等等，那么都亏了，按照传统的观点，这是典型的乱投资，本来应该收敛，他不但没有收敛，反而变本加厉。在2016年和北京文投集团各投50%成立一家公司叫文投控股，做什么的呢？拍电影的，一家汽车公司拍电影去了，开业那天黄晓明、范冰冰都给站台，金融时报就组织了一些专家学者对这个事情进行评价，结果都很负面，说这不行。

当天我去西安，正好是在飞机上看到这个报道，我到西安最大的国有企业参加中心组学习，我就把这个案例交给他们领导班子研讨，他们不好说，我说这个投资没准是正确的。过了一年半，北京文投集团的副总到公司来，我就问到企业经营状况，他说文投控股目前是我们两家股东方所投资企业当中最挣钱的公司，这就很奇怪，什么叫多态化？什么叫相关多元化？什么叫同心多元化？这些理论过时了，但是我们现在的国企改革仍然要强调突出主责主业，一主几辅。这是某省政府、国资委发的文，要求省属企业7月7号以前将各集团拟发展的主业上报，按照一主三辅的原则，确定一个主业、三个和主业关联度高，互补性强、协同强的辅业组成一主几辅，这是典型的造大船。

我们现在各地除了央企，各省市国资委国资改革重组都是合并同类项，造大船，把建工弄一块，这是建工集团，这是文旅集团，这是市政公用集团，这是金控集团。搓堆儿，我不评价，问题在于如果你只看到了一条路，你只能沿着这条路走到黑，如果你看到了三条路，你是不是就可以选择了？所以我再给出一条路——造舰队。

来看两个案例，央企中煤集团，十三五规划是着力打造煤电化循环经济新业态，这是一主，就是煤炭主产业链；着力打造工程建设、装备制造、设计咨询与研发及相关服务新业态，服务“一主”，这是一辅，这是典型的造大船，就是在煤炭这个领域做。

再看同行业冀中能源集团，十三五规划业务布局是能源化工、生物制药、航空服务，这是很显然的造舰队，绩效上有什么差别呢？因为两家都不是公众公司。我们有个八卦的数据，2016年世界500强排名，大家知道神华集团在煤炭能源化工里面一直是不可战胜的神话，但是2016年冀中能源集团也就是十三五规划第二年，在2019年世界五百强里正好超过神华集团一位，到2017年神华集团不在了，他跟国电集团重组为国能投集团了，看不到排世界500强排名了，但是冀中能源集团在世界500强里面又往前排了24位。

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随着中国市场经济的发展，越来越多经过市场洗礼的企业脱颖而出，很多企业在这一浪潮中积累了巨大的财富和能量，从单打独斗的小企业成长为举足轻重的大型集团企业。随着企业规模的增大，业务范围的扩展，如何选择正确的企业战略逐步成为集团企业面临的重要问题。同时，在我国国民经济快速发展的背景下，集团企业的管理方向不清以及管理难度加大的问题愈加突出，其原有的经营管理方式往往不能很好地实现高效合理的管理。

本书从集团管控、集团战略、集团组织与人力资源和集团文化和集团品牌四个方面，阐述了如何对集团企业进行管理和控制。集团管控篇的16篇文章，深入剖析了集团管控的各方面要义：集团管控的定义和必要性;集团管控的核心问题及其具体内容;集团企业应该如何正确选择集团管控模式以及集团管控下的信息化建设;集团战略篇的21篇文章，通过对企业战略的定义、对战略的路径选择、对价值链的分析、对集团企业产业的选择等内容，阐述了仁达方略对于集团战略的深入理解，为集团企业如何进行战略选择以及如何有效实施战略指明了方向;集团组织与人力资源篇的15篇文章，针对集团组织与人力资源管理中的具体问题提出了针对性的解决方案，不但包含了集团法人治理结构的调整、组织结构的构建、责权体系的划分等问题，同时也涵盖了日常组织管理中如何有效地进行集团人力资源的合理配置，为集团组织和人力资源管理提供了指导思路;集团文化和集团品牌篇的24篇文章，深入介绍了集团文化与集团品牌的方方面面，明确了集团文化与集团品牌的重要作用，并从框架与细节两个层面上阐述了集团文化建设与品牌管理的要点与策略。

本书的每一篇文章，都体现了仁达方略对集团企业管理的独特视角;每一个观点，都是仁达方略在十余年集团企业管理咨询实践中的经验总结和管理感悟;每一句话，将是启迪集团企业的管理者们今后如何掌控集团企业的智慧的源泉!

图书目录：

集团管控篇

1.如何从单一企业向集团企业转变

2.大企业，你集团管控了吗

3.集团管控——烫手的山芋

4.集团企业最关心的八大管控问题

5.“集团管控”千万不能泛化

6.集团管控：建立集团化运作的管控体系

7.集团管控四大体系

8.集团管控的三个核心问题

9.如何选择适当的集团管控模式

10.选择集团管控模式的标尺——五维评估法

11.集团管控与强势总部模式

12.从组织结构看集团管控能力

13.集团企业的全面风险管控

14.集团企业的内部控制

15.集团管控下的信息化建设四步曲

16.三种集团管控模式下的信息化建设特点

集团战略篇

1.企业的本质是什么

2.民营企业集团的困境与出路

3.战略三问

4.企业发展战略要走出四大误区

5.战略就是一种布局和取舍

6.控股型集团与产业型集团的战略选择

7.做产业，还是去投资

8.先做大，还是先做强

9.定义客户价值需求的“新”蓝海

10.赢在“生态链”

11.谁扼杀了“太子奶”

12.大就是小，小就是大

13.快就是慢，慢就是快

14.舞动行业利器——全价值链

15.在价值链的核心价值环节赚钱

16.竞争优势来源于价值链协同

17.价值链协同管理——企业集团化的关键举措

18.加工薯条的机器和装土豆的麻袋

19.把脉业务整合的成败

20.多元化产业，该如何选择

21.低成本和差异化的重新解读

集团组织和人力资源篇

1.将战略落地，还要靠组织力

2.集团企业法人治理结构存在的问题

3.集团企业调整法人治理结构的四种方案

4.如何进行集团总部定位

5.集团化管理的新趋势：架构重组

6.国有企业组织结构存在的问题

7.组织结构要“以市场和客户”为导向

8.“倒三角”：网状组织结构管理法

9.集团企业要分清法人层级和管理层级

10.多元化集团的集分权问题

11.集分权管理是关键

12.“削山头工程”与责权体系的重新构建

13.也谈集团企业的人力资源管理

14.如何进行外派机构的人员管理

15.集团企业并购重组后的人力资源整合模式

集团文化和集团品牌篇

1.中国企业家PK文化变革

2.文化“笼罩”的“联合舰队”

3.大型集团企业必须构建生态企业文化

4.如何处理集团文化中时代、地域和行业文化的差异

5.合资企业文化整合：谁牵着谁的鼻子走

6.如何解决并购重组中的文化融合难题

7.集团企业文化建设的作用性分析

8.如何统一集团文化价值观

9.如何形成集团文化理念体系

10.集团文化建设的七大误区

11.集团文化建设须恪守八大原则

12.从文化建设向文化管理迈进

13.文化建设的差异性与文化管理的统一性

14.母子公司文化建设的影响要素

15.如何化解成员机构原有文化与集团文化的冲突

16.成员机构文化与集团文化如何对接

17.如何处理强势子公司与集团公司(总部)的关系

18.如何平衡强势子公司与弱势子公司的关系

19.企业并购重组的品牌策略选择

20.集团品牌，让集团企业实至名归

21.集团品牌管理不要混淆了辈份

22.统一品牌管理模式——品牌管理的终极归宿

23.央企集团品牌建设——不能穿别人的鞋，走自己的路

24.国有大型集团企业如何建设集团品牌

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